Які функції передоручити підлеглим?
Що таке інтерв'ю на продуктивність?
Чи може вчителька стати ефективним менеджером?
Надмірна самостійність душить бізнес
Помічено, що компанії руйнуються в основному не через відсутність ринкових перспектив, а скоріше, навпаки, на стадії активного зростання на стрімко розвивається. Як вважає Олександр Байдюшев, цьому сприяють дві моделі поведінки керівника власного бізнесу. Перша - власник абстрагується від життя фірми, передоручаючи все управління найманим працівникам і з'являючись в офісі раз в місяць - «за грошима». Друга - керівник намагається особисто брати участь у всіх процесах і самостійно приймати всі рішення.
Проблема з повним відстороненням власника від справ його компанії зрозуміла. А що поганого в прагненні контролювати бізнес?
- Власник зобов'язаний вдихати життя в свою компанію - це його робота. Але потрібно знати міру. Ефективний керівник ефективний не тільки на роботі - у нього повинні бути і особисті цілі. Якщо йде перекіс в сторону роботи, то на все інше часу і сил зазвичай не залишається. В результаті зникає внутрішнє задоволення, що негативно позначається на бізнесі.
Нерідко власник компанії так звикає відповідати за своє дітище, вникаючи в усі питання, що з часом перестає помічати, що «дитина» підріс і для нормального розвитку необхідно делегувати повноваження співробітникам. Добре, якщо керівник або власник бізнесу задумається про це не надто пізно. Наступна думка - як довірити компанію людині, яка знає її не так добре, як я?
Як подолати ці страхи?
- Щоб перемогти страх передоручення повноважень, потрібно максимально докладно вивчити «дітище» - гранично чітко уявити структуру компанії, коло обов'язків своїх майбутніх підлеглих і особисті якості потенційних заступників. Початкова стадія делегування - розкласти бізнес по поличках.
Ставка на результат
Людський фактор - один з найважливіших у разі делегування повноважень, зазначає Олександр Байдюшев. Щоб чекати результату від співробітників, їх особистісні та професійні характеристики варто перевіряти не в момент безпосереднього делегування, а ще при прийомі на роботу.
Які хитрощі роботодавець може використовувати на співбесіді? - Для розпізнавання результативного співробітника є хороша технологія - інтерв'ю на продуктивність, яка дозволяє знизити ризики неправильного визначення якостей кандидата. Ставлячи питання про досягнення потенційного співробітника в різних сферах, важливо не тільки відзначати рівень його знань, а й акцентувати увагу на практичній частині. Наприклад, він знає різні маркетингові моделі, це добре. Але чи вдавалося йому їх застосовувати? З якими результатами?
При проведенні таких інтерв'ю, обов'язково акцентуйте увагу на тому, як співрозмовник поводиться, чи не занадто нервує. Якщо він, говорячи про свою результативності, починає заїкатися, смикати волосся і відводити погляд, ймовірно, інформація недостовірна, краще її ретельно перевірити. Хоча, повторюся, вивчати краще кожен окремий випадок, особливо тепер, коли багато кадрові агентства вчать клієнтів прикрашати заслуги не моргнувши оком.
Перевірка вимагає часу, зате економить нерви керівника і засоби компанії. Чи дійсно результати співробітника настільки вагомі, як він намагається їх піднести? Чи не приписує він собі чужих заслуг? Ці питання можуть виникнути навіть при тривалій співпраці з людиною.
Колись я працював у медичній компанії консультантом з питань підбору персоналу. До нас прийшов кандидат, який з точки зору компетенцій відповідав усім вимогам. На питання про свої досягнення він відповідав докладно і багатослівно. Після співбесіди я подзвонив в компанію, в якій він раніше працював, щоб перевірити відомості. Колишні співробітники кандидата відповідали на мої запитання доброзичливо, але коротко і невизначено, як би щось замовчуючи. Мене це насторожило, і я рекомендував начальству відхилити кандидатуру. Керівництво все ж вирішило його прийняти. У підсумку кандидат не виправдав надій, навіть не пройшов випробувальний термін.
Якщо співробітника підібрали правильно, значить, йому можна сміливо делегувати обов'язки? - Делегування тісно пов'язане з системою мотивації: якщо людина не отримує бонус за збільшення обсягу робіт, навряд чи він буде до них ставитися з належним рівнем відповідальності. Мотивація може бути і нематеріальної - працівникові буде достатньо визнання його заслуг, знаків уваги з боку начальства і колективу.
Вирішуючи розширити коло обов'язків підлеглого, керівник повинен не тільки пояснити людині нові цілі, завдання, а й підкреслити, чому саме цього співробітника надали довіру, тобто намітити шлях його подальшого кар'єрного росту. Така система очевидна, коли мова йде про велику компанії, наприклад, про завод. Там є вибудувана ієрархічна система, зрозуміла кожному працівникові, і система показників: як виконувався план, які технології вдалося впровадити, як співробітник продемонстрував свої професійні якості.
Складніше, якщо йдеться, скажімо, про працівників бензозаправки. У цьому випадку керівник повинен творчо підходити до створення внутрішньої корпоративної системи оцінки підлеглих (скажімо, підкреслювати, що сьогодні співробітник обслужив більше машин, ніж зазвичай). А за підсумками року нагороджувати кращого Бензозаправники - кого хвалили клієнти, до кого частіше під'їжджали. Важливо вибудовувати наочну мотиваційну систему: після кількох «премій кращого Бензозаправники» відправляти співробітника на навчання, призначати менеджером і т. П.
Цікаву систему мотивації я побачив в одному російському холдингу, в якому працює більше 5 тис. Чоловік. Раз на рік у них проходить велика церемонія нагородження, на ній показують фільм про роботу холдингу за цей рік, а потім, хто найбільше відзначився нагороджують. На кону - кілька хороших іномарок. Кожному співробітнику нараховують бали за внесок в розвиток компанії: як за дії, спрямовані на системне підвищення якості роботи, так і за несподівані прориви. Один раз іномарка дісталася прибиральниці, яка працює в одному з готелів, що належать холдингу. Прибиральниця прийшла прибирати номер і побачила, що на килимі лежить паруюча сигарета, залишена постояльцем. Вогонь вже пішов по килиму. Жінка не стала чекати протипожежної служби, а сама все погасила.
Звичайно, не кожна компанія може собі дозволити роздавати автомобілі співробітникам, однак зробити традиційним захід, на якому б відзначали і заохочували найцінніші здобутки, під силу будь-якому керівникові.
Але з похвалою важливо не перестаратися: вона повинна бути доречною і своєчасною. І при цьому не потрібно спускати з рук проступки - система заохочень завжди повинна врівноважуватися системою покарань. Найголовніше - у всьому знати міру.