Праця в організації - це та частина спільної роботи, відповідальність за виконання якої несе окремий працівник. Менеджерам необхідно знати, які аспекти праці підтримують мотивацію і як компенсувати одноманітну працю, що приносить людині мало внутрішнього задоволення. Організація (проектування) праці - це використання теорій мотивації для такого структурування робіт, яке призводить до підвищення продуктивності і задоволеності працівників. Підходи до проектування праці включають спрощення праці, ротацію праці, розширення трудових обов'язків і збагачення праці [1].
Спрощення праці - це підвищення ефективності (економія витрат) за рахунок скорочення числа завдань, які повинен виконувати співробітник. Спрощення праці ґрунтується на принципах наукового менеджменту і промислового інжинірингу. Плановані завдання повинні бути простими, повторюваними і стандартизованими. При зниженні складності співробітник має можливість сконцентрувати основну увагу на виконанні більшого числа деяких рутинних завдань. Організація може використовувати мало навчений персонал, що дозволяє досягти високого рівня економічності. Працівники легко підмінюють один одного, оскільки їм не потрібно володіти складними навичками, глибокими знаннями і досвідом. Однак спрощення праці в якості мотиваційної методики не годиться. Людям не подобаються одноманітні нудні завдання. Реакцією на це є форми негативного поведінки, такі, як саботаж, прогули, створення профспілок.
Ротація роботи - це систематичний переклад співробітників з однієї посади на іншу, що дозволяє збільшити число завдань, що виконуються однією людиною, без підвищення складності роботи. Наприклад, робітник заводу зі складання автомобілів протягом одного тижня може вставляти вітрове скло, а протягом наступного - монтувати передні бампери. Ротація праці дає мало переваг з точки зору технічної ефективності, але при цьому вносить різноманітність і стимулює співробітників. Хоча людина спочатку може відчувати інтерес до нового завдання, новизна незабаром втрачається, оскільки ці завдання також повторюються і виявляються одноманітними.
Багато компаній використовують трудову ротацію для підготовки гнучкою робочої сили. Роботодавці, які відмовляються від жорсткого закріплення обов'язків за співробітником, створюють умови, в яких одна людина може виконувати кілька завдань і засвоювати нові професійні навички, що дозволяє скоротити трудові витрати. За рахунок ротації роботи компанії досягають більшої гнучкості. Так, виробничий робітник може перемикатися з операцій свердління на штампування і складання в залежності від вимог моменту. Хоча деякі профспілки чинять опір ротації, багато хто погоджується з нею, розуміючи, що ротація допомагає посилити конкурентоспроможність компанії.
Згадаймо про теорію ієрархії потреб Маслоу і про двухфакторной теорії Герцберга. Збагачення праці передбачає не зміна кількості і частоти зміни завдань, а привнесення в роботу мотиваторів високого рівня, включаючи відповідальність, визнання, можливості зростання, навчання і досягнень. В умовах збагачення праці працівник отримує контроль над необхідними ресурсами, приймає самостійні рішення, що стосуються виконання завдання, удосконалює професійні навички і встановлює власний ритм роботи. Багато компаній проводять програми збагачення праці, щоб посилити мотивацію співробітників і задоволеність працею.
Р. Хекмен (R. Hackmen) і Г. Олдхем (G. Oldham) розробили досить цікавий підхід до організації праці, який називається моделлю характеристик робіт. Дослідження Хекмен і Олдхема було присвячено перепроектированию (реорганізації) праці, тобто зміни змісту праці як з метою підвищення якості трудового досвіду працівників, так і з метою підвищення результативності праці. Вчені, які вивчали організацію сотень різних робіт, створили модель характеристик робіт, яка зображена на рис. 4.4. Ця модель складається з трьох частин: ключові характеристики (вимірювання) роботи, які вирішують (вкрай важливі) психологічні стани працівника і сила потреби співробітника в зростанні.
Мал. 4.4.Модель характеристик робіт
Хекман і Олдхем виділили п'ять основних характеристик, які визначають мотиваційний потенціал роботи:
1) різноманітність навичок. Тут мається на увазі кількість різних видів діяльності, що становлять роботу, і кількість навичок, необхідних для її виконання. Наприклад, повторювані дії робочого складального конвеєра характеризуються низьким рівнем різноманітності, в той час як прикладні дослідження, що включають щоденне рішення нових проблем, характеризуються високим рівнем;
2) закінченість завдання. Ступінь, в якій працівник виконує всю роботу з початку до кінця. У шеф-кухаря, який готує всю їжу повністю, рівень завершеності завдання вище, ніж у працівника виробничої лінії в кафетерії, який розкладає по тарілках картопляне пюре;
3) значущість завдання. Ступінь, в якій завдання сприймається як важливе і має значення для компанії або споживачів. Співробітники, що займаються дистрибуцією антибіотиків та інших життєво важливих медикаментів, відчувають, що їх робота має велике значення для інших людей;
4) автономія. Ступінь, в якій працівник вільний, має право вибору і самостійний у плануванні та виконанні завдання. Маляр на фарбування будинків може сам визначати, як фарбувати будинок; робітник з забарвленням деталей на конвеєрі має мало автономії;
5) зворотний зв'язок. Міра, в якій виконання роботи забезпечено наданням працівнику інформації про її результати. Завдання можуть істотно відрізнятися в тому, що стосується надання працівникам можливості побачити результати своїх зусиль. Наприклад, футбольний тренер знає, перемогла чи програла команда, а вчений в галузі фундаментальних досліджень може протягом кількох років чекати результатів, що вказують на те, що його дослідницький проект виявився успішним.
Модель характеристик робіт показує, що чим більшою мірою ці п'ять основних характеристик присутні в роботі, тим сильніше мотивований співробітник, тим вище результати і якість його праці і тим більше задоволення він відчуває від роботи. Основні характеристики виявляються більш стимулюючими, якщо співробітник в результаті організації праці відчуває три вкрай важливих, вирішальних (критичних) психологічних стану.
Як показано на рис. 4.4, різноманітність навичок, закінченість завдання і його значимість впливають на усвідомлення співробітником значущості роботи. Така робота задовольняє співробітника і забезпечує внутрішнє винагороду. Автономія визначає рівень усвідомлення відповідальності, яку бере на себе виконавець завдання. Зворотній зв'язок дозволяє отримати інформацію про реальні результати діяльності. Ця інформація допомагає співробітнику оцінити свою роботу і внести при необхідності деякі корективи, щоб досягти бажаних результатів.
П'ять основних характеристик робіт викликають три психологічні стани, що забезпечує сильну внутрішню мотивацію, висока якість виконання, високий рівень задоволеності працею, низький рівень прогулів і плинності.
Останній компонент моделі називається силою потреб співробітників в зростанні. Безсумнівно, що люди можуть мати різні потреби в професійному зростанні і розвитку. Якщо людина хоче задовольнити потреби більш низького рівня (до них можуть ставитися безпеку, приналежність до групи і т.д.), модель характеристик роботи виробляє невеликий ефект. Коли ж співробітник відчуває значні потреби в професійному зростанні і розвитку, включаючи бажання виконувати роботу, яка містить виклик, мати особисті досягнення, розвиватися як особистість, модель виявляється особливо ефективною. Такий співробітник дуже прихильно сприймає застосування цієї моделі і підвищує продуктивність у відповідь на підвищення рівня п'яти основних характеристик робіт.
Якщо Ви помітили помилку в тексті виділіть слово і натисніть Shift + Enter