Сьогодні вже недостатньо просто зробити продукт - потрібно грамотно довести його до кінцевих споживачів. Для того щоб вирішити цю задачу, необхідна правильно вибудувана модель дистрибуції. Причому в умовах постійно мінливих ринків вкрай важливо бути готовим до того, що систему доведеться постійно вдосконалювати і при цьому будь-який невірний крок відразу ж приведе до зниження продажів, а значить, і прибутку. Ця книга розповість про те, як розробити і впровадити оптимальну для вашого бізнесу модель дистрибуції і постійно підтримувати її в актуальному стані, так, щоб вона відповідала всім викликам сучасних вітчизняних ринків.
Книга: Система дистрибуції. Інструменти створення конкурентної переваги
Основні витрати на дистрибуцію
Основні витрати на дистрибуцію
У першому розділі говорилося про те, що дуже важливо вимірювати прибутковість каналів: вона часто не гарантована загальними об'ємними показниками продажів і, як показує практика, значно різниться по каналах. Оцінивши прибутковість каналів, ви можете:
• збільшити обсяги продажів в більш прибуткові канали при одночасному зниженні в менш прибуткові, що забезпечить збільшення загального прибутку;
• знизити витрати на канал і за рахунок цього збільшити загальну прибутковість дистрибуції.
При розрахунку прибутковості каналу використовуються два методу, які дуже близькі за своїм змістом. В обох випадках спочатку робиться загальна калькуляція: на підставі поставленого управлінського обліку виявляються витрати на функціонування та обслуговування каналу. Потім ці витрати розносяться: в першому методі за транзакціями (продажу, замовленнями), у другому - по клієнтах (або групам клієнтів).
Розглянемо основні статті витрат, які необхідно розрахувати.
Транспортні витрати включають витрати на зберігання на складі (відповідно до обсягу простору, яке займав товар до відвантаження клієнту, і часу його зберігання) і транспортні витрати (їх, як правило, більшість виробників підраховує).
Витрати на менеджерів з продажу або по роботі з дистрибуторами. Кожен менеджер отримує зарплату, однак це не всі витрати компанії на нього: на зарплату нараховуються та сплачуються податки, співробітник працює в орендованому приміщенні, користується оргтехнікою, зв'язком, можливо, отримує додаткові бонуси та заохочення. Врахувавши всі ці дані і час, який витрачає менеджер на роботу з закріпленими за ним дистрибуторами, можна порахувати витрати на канал.
Як правило, виробник допускає відстрочення платежів від дистриб'юторів. За тривалістю терміну, на який був затриманий платіж, можна розрахувати витрати постачальника на фінансування торгового партнера. Упущену вигоду, що виникла в результаті заморозки коштів в кредиті, правомірно розраховувати на підставі ставки рефінансування або за середньою ставкою комерційного кредитування на ринку.
Часто серйозною статтею витрат стає повернення дистрибутором продукції. Безумовно, неправильно враховувати таким чином повернення бракованої продукції. Однак повернення непроданого товару з вичерпаним терміном придатності в більшості випадків зменшують прибутковість продажів через партнера.
Досвід «Юніт-Консалтинг» свідчить, що витрати на комплектацію і оформлення замовлення часто бувають надмірно високі. За нашими даними, відсоток невиконаних в строк або частково виконаних замовлень зазвичай варіюється в межах 20-35% (що часто пов'язано з відсутністю товару на складі виробника). Комплектація додаткового замовлення обходиться компанії в додаткові витрати на обслуговування клієнта.
І нарешті, підтримка певної кількості товару в резерві під очікувані продажу також збільшує витрати по клієнту.
Загальну ситуацію витрат на клієнта відображає рис. 12.
Узагальнюючи отриманий за десять років досвід реформування комерційних служб, можна відзначити, що підсумкова прибутковість у розмірі 10-20% - хороший показник для більшості російських компаній споживчого ринку. Він часто зустрічається у виробників, які поставили перед собою мету підвищення прибутковості продажів.
Цікаві дані наводить один із зарубіжних фахівців [5]. За його оцінками, менеджери завжди продають частину продукції нижче мінімальної відпускної ціни, знижуючи норму прибутку в півтора рази (рис. 13)!
Додатково проаналізувавши взаємозв'язок обсягів продажів клієнту і прибутку, яку ми від нього отримуємо, Дж. Дент приходить до висновку, що поширена помилка менеджерів - відпуск продукції невеликим клієнтам за найвигіднішими цінами (рис. 14).
Важливо відзначити, що резерв зростання прибутку є завжди. Фахівці «Юніт-консалтинг» узагальнили дані реалізованих проектів та отримали деякі усереднені значення можливих приростів прибутку (табл. 7). Як бачите, найбільші витрати (і відповідно - ресурси збільшення прибутку) криються в неефективному обслуговуванні бази постійних активних клієнтів, за якими в компанії є, як правило, багаторічна статистика продажів. Левова частка витрат припадає на такі статті витрат, як стимулювання збуту і фінансування різних каналів.
