Бібліографічний опис:
Будь-яка штучна організація, створена людиною, передбачає наявність певного керівної ланки. При цьому важливим є те, що управління - це процес нелінійний, якому протягом більш ста років намагалися надати лінійний характер. [1] Лінійність має лімітоване простір для дій, так як обмежується рамками конкретної послідовності дій і процедур, в той час як функціональний підхід дозволяє організувати роботу найбільш дієвим і відповідним часом і місцем способом.
Як говориться в прислів'ї: «ворога потрібно знати в обличчя», тому ми пропонуємо виділити наступні управлінські стереотипи поведінки і мислення в рамках існуючої «застарілої» парадигми ведення бізнесу:
1.Метод батога і пряника мотивує підлеглих працювати краще і з більшою продуктивністю;
2.Ступінь продуктивності і задоволеності безпосередньо залежить від винагороди (матеріального або морального);
3. Краще йти по вже прокладеному шляху, ніж відкривати нові «континенти», адже так значно скорочуються ризики;
4.Задача співробітників - виконувати строго окреслені посадовими інструкціями дії;
5. Ініціатива повинна залишатися за керівництвом і строго припинятися (або ігноруватися) в рядах співробітників;
6. Адже керівництво не має визнавати своїх помилок, навіть, якщо вони очевидні;
7. Необхідно карати працівників за кожен промах, щоб таких більше не повторювалося.
8. Над впровадженням корпоративної культури в організаційну середу не потрібно працювати - це процес, який відбудеться сам собою.
9.Стратегіческіе мети організації стосуються лише начальства і не обов'язково присвячувати в них підлеглих. *
* Дані тези ґрунтуються на результатах опитування співробітників десяти організацій середнього бізнесу в місті Дніпропетровську, Україна. Опитування було проведено Бондаренко О.І. в рамках дослідження управлінських стереотипів поведінки.
В результаті такого підходу до управління, в опитаних співробітників абсолютно не було мотивації покращувати діяльність організації, розвиватися, проявляти ініціативу. Робота сприймається як рутина і абсолютно не приносить радості. При цьому ключовим є те, що кожен співробітник є дипломованим фахівцем в тій чи іншій області і може зробити значний внесок в діяльність організації. Для керівництва сукупність всіх «умів» підприємства, їх активну участь в дискусіях і мозкових штурмах, прояв ініціативи і зацікавленість в професійному зростанні може стати «золотою жилою». Так як, на нашу думку, немає нічого могутніше в бізнесі, ніж сполучення цілеспрямована робота професіоналів своєї справи, які зацікавлені в розвитку реальної діяльності, як в своєму власному, і ось як раз це і необхідно зрозуміти людині, який здійснює керівництво.
Повертаючись до вищеперелічених управлінським стереотипам, необхідно зауважити, що нова парадигма управління передбачає виконання всіх даних тез з точністю навпаки.
Отже, ми розглянули поняття управлінської парадигми в контексті нових підходів до менеджменту, і прийшли до висновку, що для впровадження нових парадигм управління необхідно, в першу чергу, змінити свідомість людей, роблячи його сприйнятливим до змін. Якщо існуюча парадигма показала свою неефективність, то керівникам необхідно переглянути правила гри, розширюючи межі своєї свідомості і створюючи при цьому нові. Однак, згідно з дослідженнями ряду вчених, зокрема Ч. Джейкобса, Дж. Баркера, К. Бланшара, парадигма завжди повинна створюватися, або прийматися, в рамках впровадження корпоративної культури, яка б відповідала принципам чесності, довіри, заохочення ініціативності, постійного розвитку та навчання новому.
Основні терміни (генеруються автоматично). ведення бізнесу, корпоративної культури, управлінської парадигми, рамках нової, Джоел Баркер, Пітер Сенге, Особливості ведення бізнесу, управлінська парадигма, впровадження корпоративної культури, яка існує парадигми, мережевих кав'ярнях Росії, Альпіна Бізнес Букс, рамках існуючої парадигми, парадигми ведення бізнесу, загальноприйняті парадигми мислення, нової управлінської парадигми, мотивації співробітників, рамок існуючої парадигми, поняття управлінської парадигми, Відсутність постійної парадигми.