3. Паралельні повноваження.
У разі якщо штабний персонал наділений паралельними повноваженнями, останній має право відхиляти рішення лінійних керівників. Рішення приймається тільки в тому випадку, якщо між лінійними і штабними працівниками буде досягнуто консенсусу. Паралельними повноваженнями володіє головний бухгалтер (бухгалтер) при підписанні фінансових документів. Наприклад, платіжне доручення на перерахування грошових коштів з розрахункового рахунку підприємства дійсно, як правило, при наявності двох підписів - директора підприємства і бухгалтера.
4. Функціональні повноваження.
При таких повноважень штабний персонал може давати вказівки лінійним працівникам в межах своєї компетенції. Найбільш яскравий запам'ятовується приклад функціональних повноважень можна розглянути на прикладі пожежної частини (рис.2.) На будь-якому великому заводі існує начальник пожежної частини (штабний апарат). При недотриманні техніки пожежної безпеки на виробництві начальник пожежної частини має право призупинити роботу цеху, дільниці.
Функціональними повноваженнями можуть володіти і інші працівники штабу (технологи, інженери, бухгалтери). Вказівки технолога в області дотримання технології обов'язкові для особистого персоналу. На схемі організаційної структури функціональні повноваження позначаються пунктирною лінією. Наділення штабних працівників функціональних повноважень призводить до утворення функціональної структури управління (див. Рис.2).
Функціональна структура управління
5. Лінійні повноваження всередині штабних підрозділів. У міру зростання штабного апарату всередині нього формується лінійна структура. Наприклад, в бухгалтерії головному бухгалтеру підпорядковується заступник головного бухгалтера, якому в свою чергу підпорядковуються прості бухгалтера. Таким чином, вибудовується ланцюг команд.
Варто звернути увагу, що вище названі штабні повноваження були перераховані в порядку зростання сили впливу на лінійний персонал. Наприклад, при рекомендаційних повноваженнях штабний персонал тільки радить, як потрібно вчинити в тому чи іншому випадку лінійного персоналу, тобто слабка, незначна сила впливу на лінійних працівників. Якщо ж розглядати функціональні повноваження, то тут розпорядження функціональних працівників строго обов'язкові для лінійного персоналу. Сила впливу на лінійний персонал велика.
Залежно від виробничої ситуації і вирішуваних завдань один і той же працівник штабного апарату може мати різні повноваженнями. Так, наприклад, головний бухгалтер щодо свого заступника володіє лінійними повноваженнями всередині штабних підрозділів. При підписанні платіжних доручень та інших фінансових документів головний бухгалтер володіє паралельними повноваженнями. При визначенні облікової політики на підприємстві головний бухгалтер наділений функціональними повноваженнями. При розробці системи оплати на підприємстві головний бухгалтер, як правило, має повноваження обов'язкових погоджень.
II. Централізована і децентралізована система управління. Делегування повноважень
Система управління називається централізованою, якщо всі питання вирішуються на найвищому рівні управління. І навпаки, система управління називається децентралізованою, якщо значна частина проблем і питань вирішується на середньому і нижчих рівнях управління.
Вирішувати всі питання з центру можна на невеликому підприємстві. При збільшенні розмірів підприємства це стає скрутним і керівнику доводиться делегувати частину своїх повноважень на нижчі рівні, тобто відбувається децентралізація управління. В реальному житті не існує тільки централізованої і децентралізованої систем управління. Як правило, можна говорити лише про певному співвідношенні питань, які вирішуються централізовано або на середніх і нижчих рівнях управління. Проте, можна виділити переваги і недоліки централізованої і децентралізованої систем управління.
Переваги централізованої системи управління полягає в тому, що в критичній ситуації за короткий проміжок часу можна швидко перерозподілити ресурси організації в потрібному напрямку.
Переваги децентралізованої системи управління полягають в наступному:
1) проблеми вирішуються на тому рівні, на якому вони виникають;
2) при децентралізованій системі управління працівники звикають вирішувати виробничі проблеми, а не чекати вказівок «зверху». Це дає можливість підготувати ініціативні, творчо мислячі кадри.
Для визначення типу системи управління (централізована, децентралізована) на підприємстві не достатньо інформації про те, яка організаційна структура управління (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна). Як правило, при лінійної організаційної структури управління система управління централізована. Вирішення всіх питань на рівні директора на малому підприємстві можливо. У той же час за певних умов і при наявності лінійної структури управління система управління на підприємстві може бути децентралізована. Наприклад, директор може видати майстру довіреність на право підписання договорів, таким чином значна частина виробничих проблем буде вирішуватися на середньому рівні, система управління буде децентралізована.
У дивізіональної структури управління, навпаки, передбачається децентралізована система управління, інакше неможливо буде зосередити увагу на виробництві окремого продукту, вузла, агрегату і т.д. У той же час при певній політиці вищого керівництва підприємства і при дивізіональної структури управління фактично може складеться централізована система управління. Це відбувається в тому випадку, якщо генеральний директор обмежує повноваження директорів виробництв, і намагається всі проблеми вирішувати самостійно.
Для того, щоб зрозуміти наскільки організація централізована в порівнянні з іншими необхідно визначити:
1) яка кількість рішень приймається на нижчих рівнях управління. Чим більше кількість таких рішень, тим більше ступінь децентралізації.
2) важливість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях.
3) контроль за роботою підлеглих. У сильно децентралізованою організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів (прибуток, рентабельність).
З вище сказаного випливає, що для того, щоб визначити ступінь централізації, мало вивчити організаційну структуру управління на підприємстві, необхідно вивчити посадові інструкції, контракти, укладені з керівниками, накази, довіреності тощо щоб вивчити повноваження керівників.
Децентралізація системи управління підприємством шляхом виділення виробничих підрозділів в самостійні юридичні особи.
Материнська компанія
Д о ч е р н е е п р е д п р и я т і е А Д о ч е р н е е п р е д п р и я т і е В
Способи децентралізації системи управління
Можна виділити два основних способи децентралізації.
1) делегування повноважень.
2) виділення підрозділів в самостійні юридичні особи.
Делегування повноважень здійснюється за рішенням першого керівника фірми. Від його ж рішення залежить, на якому етапі і при якій виробничої ситуації делегувати або децентралізувати повноваження.
Делегування повноважень тісно пов'язане з делегуванням, передачею підлеглим функцій і визначенням відповідальності.
Питання делегування повноважень виникає не сам по собі, в зв'язку з необхідністю передачі підлеглим додаткових функцій. (В даному випадку синонімом слова «функція» є слова «робота»). У міру зростання і розвитку підприємства керівнику доводиться делегувати частину роботи, функцій на нижчі рівні. Для того щоб підлеглі могли ефективно виконувати покладені на них обов'язки їм необхідно передати додаткові повноваження. Наприклад, якщо тепер всі виробничі проблеми на підприємстві вирішує заступник директора з виробництва, то тоді необхідно йому передати відповідні повноваження з управління виробничим персоналом. В іншому випадку зам. директора з виробництва не зможе виконувати роботу по організації виробничого процесу. У той же час у разі делегування повноважень відповідальність ніколи не делегується. Директор передавши повноваження по організації виробництва своєму заступнику з виробництва, не знімає з себе відповідальності за виробничий процес. За директором залишаються функції контролю за виробничим процесом і відповідальність. Відповідальності стає як би більше, за виробничий процес відповідають тепер і зам. директора з виробництва і директор.
Для того щоб система управління працювала ефективно повинен дотримуватися певний баланс між функціями, повноваженнями і відповідальністю. При передачі функцій, для ефективного виконання роботи повинні відповідно делегуватися і повноваження. Якщо працівник наділяється повноваженнями (правом розпоряджатися ресурсами і керувати), то він повинен нести відповідальність в межах переданих повноважень.
І зовсім не припустимо (але, на жаль, в реальному житті зустрічається), коли функції делегуються одним співробітникам, повноваження передаються іншим, а відповідають треті. Про ефективність управління в такому випадку говорити не доводиться.
Децентралізація управління шляхом виділення підрозділів в самостійні юридичні особи доцільна, коли на підприємстві необхідно зменшити кількість рівнів управління.
При великий нормі керованості, керівник відчуває великі інформаційні перевантаження, ефективність управління падає. Для того, щоб зменшити норму керованості, вводиться додатковий рівень управління (рис. 1), в нашому прикладі у директора в підпорядкуванні з'являються заступник директора з виробництва.
У свою чергу багаторівнева система управління має такі недоліки:
1) при проходженні багатьох рівнів інформація «запізнюється», «застаріває». Поки команда йде зверху вниз ситуація може істотно зміниться, і то що було правильним раніше, може втратити свою актуальність в новій ситуації. Структура втрачає гнучкість.
2) при проходженні багатьох рівнів інформація може спотворюватися, губитися.
3) при багаторівневій системі управління складно проводити реформи. Так як керівники, кожного рівня мають свої інтереси. Багато часу йде на узгодження позицій.
Для того щоб зменшити кількість рівнів управління в організаційній структурі підприємства необхідно розглянути можливість його реорганізації шляхом виділення підрозділів в самостійні юридичні особи. Принцип такого виділення легко проілюструвати на прикладі дивизиональной структури управління при диверсифицированном виробництві на підприємстві.
На виробництві «А» здійснюється складання агрегатів для сільськогосподарських машин. На виробництві «В» виготовляється меблі для населення. Як видно з виробничої структури технологічна взаємозв'язок між виробництвом «А» і «В» відсутня. Тому виділення виробництв «А» і «В» в самостійні юридичні особи пройде безболісно. Замість однієї юридичної особи утворюються три юридичні особи: материнська компанія, що володіє 100% пакетом акцій (або часток) і керуюча двома дочірніми компаніями. Материнська компанія за своєю суттю стає холдинговою компанією, вона не займається виробничою діяльністю, а основну увагу приділяє управлінню, концентрації фінансових потоків, розподілу прибутку.
Якщо підприємство не має диверсифікованим виробництвом, то виділення виробництв в самостійні юридичні особи слід здійснювати дуже і дуже обережно, щоб не порушити єдиний технологічний ланцюжок, що, в кінцевому рахунку, може призвести до подорожчання продукції, і втрати керованості підприємством.
III. Влада і її види
Лідерство - це здатність впливати на окремих людей і групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації. Лідерами стають не з волі організації, хоча можливості вести за собою людей можна збільшити шляхом делегування повноважень. Дії лідерів не обмежуються рамками будь-яких повноважень і структур.
Вплив визначають як поведінку одного індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття іншого індивіда. Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може впливати на інше, різноманітні: прохання, загроза звільнення. Одна людина може впливати на іншого і за допомогою тільки ідей. Прикладом може служити комуністична ідея.
Влада - це можливість впливати на поведінку інших. На додаток до формальних повноважень, керівнику потрібна влада, так як він завжди залежить від людей, які керівнику не підпорядковані, наприклад, це працівники інших підрозділів і організацій, клієнти. Крім того, більшість працівників в сучасних організаціях не буде повністю підкорятися всім наказам тільки тому, що вони віддані начальником.
Влада - це здатність змінити ситуацію.
Якщо повноваженнями (правом розпоряджатися ресурсами і давати управлінські вказівки) наділяється посадова особа, то владою володіє конкретна людина, або в силу займаної посади, або в силу своїх якихось особистих якостей.
Влада особи А над особою В - це залежність особи В від особи А. Чим сильніше залежність, тим сильніша влада.
Не може бути абсолютної влади, так як особа В не може в усьому залежати від особи А. Наприклад, підлеглий в багатьох ситуаціях залежимо від рішень свого керівника. Але і доля керівника в певній мірі залежить від поведінки, відносини підлеглих до керівника. У складних виробничих ситуаціях підлеглі при бажанні можуть не довести до керівництва важливу виробничу інформацію для прийняття рішення останнім, що істотно може вплинути на якість прийнятого рішення, а значить на професійну кар'єру керівника.
Існують різні способи впливу на ситуацію, тому в залежності від способу впливу на людей можна виділити наступні види влади:
1. Влада, вплив, засновані на страху (боязнь втратити роботу, позбутися премії, зниження зарплати і т.п.). Такий спосіб впливу на підлеглих може дати досить швидкий ефект, але в довгостроковій перспективі такий спосіб впливу має великі недоліки. По-перше, підлеглі через страх покарання будуть доводити до керівництва тільки ту інформацію, яка буде вигідна для підлеглих (будуть прагнути прикрасити ситуацію). В результаті керівник не матиме достовірної інформації про стан справ на підприємстві. Щоб виявити справжній стан справ і перевірити наскільки правдиво надає інформацію той чи інший підлеглий, керівнику доведеться посилити контроль за кожним працівником. Але будь-яке «посилення» контролю - це додаткові витрати часу і коштів. Контроль стає дуже дорогим. По-друге, постійне нагнітання напруги, страх бути покараним робить працівників безініціативними, і говорити в цьому випадку про високу продуктивність праці не доводиться.
2. Влада, вплив, засновані на заохочення (просування по службі, підвищення зарплати, виплата премії і т.д.). Такий спосіб впливу на підлеглих благотворно діє на психологічний клімат в колективі. Працівники, як правило, виявляють ініціативу, не бояться вносити пропозиції керівництву щодо поліпшення процесу виробництва. Але вплив, засноване на заохоченні має і свої недоліки. По-перше, керівник не завжди може правильно оцінити, що в даному випадку є стимулом, заохоченням для працівника. Не секрет, що для одного співробітника виплата премії в розмірі 1000 рублів може послужити стимулом, для іншого таке отримання доходу залишиться просто непоміченим. По-друге, для того щоб впливати на людей за допомогою стимулів необхідно мати відповідні ресурси. А ресурси, як правило, обмежені. «Пряників» може на всіх не вистачити.
Інформація про роботу «Повноваження і влада в системі управління підприємством»
Розділ: Менеджмент
Кількість знаків з пробілами: 29203
Кількість таблиць: 1
Кількість зображень: 3