Генеральний директор платформи для автоматизації бізнесу «Мегаплан» Сергій Козлов підготував для vc.ru цикл матеріалів «Дюжина причин ваших факапов» про типові помилки керівників компаній.
У п'ятницю ввечері половина підлеглих вже вдома, а ви ще тушкуйте пожежі на роботі? Тривожний дзвінок - ви не вмієте делегувати. Багато знайомих заперечують делегування: «Хочеш досягти успіху - роби сам». Вони буквально живуть на роботі, і мені складно уявити, що буде з їх бізнесом, якщо вони раптово опиняться поза зоною дії мережі.
Заперечувати необхідність делегування так само безглуздо, як одягати шкарпетки поверх черевиків. Подивіться на структуру компанії - в ній вже заховано делегування: керівник і начальники відділів. Керівник компанії не втручається в їх рішення. Це не його завдання.
Якщо керівник контролює все до коми в заяві на відпустку Олі з відділу кадрів, у нього не залишається часу на головні завдання. Думати про те, куди вести компанію, як перевершити конкурентів, збільшити прибуток - ось головний біль керівника. Для цього потрібна світла голова, не затуманена дрібними проблемами. Тут допоможе правильне делегування.
плутанина понять
Якщо ви пробували делегувати, але не спрацювало - ви робили щось не так. Делегувати - не означає змушувати підлеглого робити курну роботу за начальника. Делегувати - значить передати частину повноважень керівника працівникові, щоб онсам приймав рішення для досягнення результату. «Сам приймав рішення» - суть делегування і відміну від простого доручення.
Виносити остаточний вердикт - завдання керівника. Але одна справа - приймати рішення про укладення угоди в 1,5 мільйона і зовсім інше - які подарунки відправити на Новий рік партнерам. Якщо ви не бачите різниці, у вас і у вашого бізнесу серйозні проблеми. Поясню на пальцях.
Керівник відділу розробляє ідею акції та делегує завдання підлеглим: заступнику - придумати слоган, дизайнеру - намалювати банери. Робить все те, що раніше робили за нього ви. Вам начальник відділу показує фінальну ідею, і ви приймаєте остаточне рішення.
що делегувати
Щоб зрозуміти, які справи делегувати, я розділив їх на чотири групи:
- справи, які можу зробити тільки я;
- справи, які я роблю краще за інших, але інші можуть впоратися, якщо я розповім як;
- справи, які можуть зробити багато;
- справи, які повинні робити інші, але мені подобається робити самому.
З останніми двома групами все просто: зробить хтось інший без втрати якості - віддавайте без страху і докору сумління. З першими двома складніше.
Справи, які можу зробити тільки я
Керівник контролює три типи завдань: фінансові, стратегічні та адміністративні.
Адміністративні завдання стосуються прийому на роботу, звільнення та контролю підлеглих. Але це не означає, що я вирішую, як покарати Діму Іванова за п'ятнадцятихвилинне запізнення. Цим займається начальник відділу, в якому Діма Іванов працює. А ось якщо у Діми Іванова затяжний конфлікт з начальником і вони ніяк не можуть його вирішити - я втручаюся. Чи не тому, що мені цікаві кулуарні ігри, а тому, що від конфлікту страждає компанія: коли в команді немає злагодженості, люди не можуть повноцінно виконувати обов'язки.
Фінансові та стратегічні справи теж розбиваються на завдання, які можна і потрібно делегувати. Я стежу за становищем компанії на ринку, за конкурентами, помічаю їх плюси і мінуси, думаю, що поліпшити в нашому продукті. Озвучую ідеї підлеглим. Наприклад, продуктовим командам. Вони придумають, як реалізувати ідею. Керівник вирішує, що робити, а як - вирішують ті, кому ви делегіруете.
У «Мегаплане» я спочатку сам був фінансовим директором, тому що я за освітою фінансист. У фінансових питаннях у мене завдань більше. Я сам стежу за грошовими потоками, стверджую план продажів і бюджет, тримаю в голові співвідношення доходів і витрат - але в дрібні завдання намагаюся не втручатися.
Щомісяця ми узгоджуємо бюджет відділу маркетингу. Головний маркетолог готує проект бюджету і підводить підсумкову суму витрат, які будуть потрібні на реалізацію задумів. Я оцінюю можливу ефективність запропонованих заходів. Разом обговорюємо, сперечаємося. В результаті фіксуємо суми витрат на майбутній місяць. Далі завдання головного маркетолога - в рамках затвердженого ліміту витратити гроші з максимальною ефективністю.
Часто до справ, які може виконати тільки керівник, відносять ще дві групи завдань.
Перша - нові проекти. Якщо ми запускаємо щось, чого не робили раніше, я тримаю руку на пульсі. Поки проект не встане на рейки, завдання керівника - контролювати процес.
Друга - завдання, які вам особисто подобаються. Я ще підлітком прочитав «Фінансиста» Теодора Драйзера і так вибрав майбутню спеціальність. Мені пощастило: особисті пристрасті збіглися з важливими справами керівника. Але це виняток. Як правило, завдання, які вам цікаві, відволікають від важливих справ.
Наприклад, програміст став керівником компанії з продажу електронних курсів. Керівнику потрібно думати про фінанси, стратегії, адмініструванні, а він хоче копатися в коді.
Якщо скористатися матрицею Ейзенхауера. ці завдання виявляться в групі «Не терміново і не важливо». Цю групу завдань завжди делегують. Якщо головні справи керівника не страждають від ваших улюблених завдань - робіть. В іншому випадку від них доведеться відмовитися.
Справи, які я роблю краще за інших
З другою групою справ розібратися найскладніше. Передати їх кому-то - значить витратити час на навчання. Вам простіше зробити самому, ніж навчити іншого. В результаті ці справи перекочуються в справи, які зробити можете тільки ви, і тяганина з затримкою на роботі починається по новій. Уникнути подібної ситуації допоможе база знань.
У ній ви збираєте всі корисні матеріали по роботі: шаблони, приклади, історії, звіти про помилки. Секрет в тому, що база поповнюється в процесі роботи.
Мегаплановская база знань зберігається в самому «Мегаплане». У кожному відділі свої шаблони: в продажах - приклади спілкування з клієнтами, в бухгалтерії - договори і заяви на всі випадки життя.
Коли приходить новий працівник, керівники відділів створюють проект: «Навчання такого-то новенького». Туди вивантажують інформацію, необхідну для вирішення завдань. Згодом база знань поповниться, і вам не доведеться витрачати час на навчання.
як делегувати
Делегування - робота. Не можна просто взяти і прийняти рішення: тепер Оля з відділу кадрів відповідає на дзвінки клієнтів. Перш ніж делегувати.
- виберіть, кому делегувати;
- позначте контрольні точки;
- визначте зону відповідальності.
Вибрати людини. якому ви збираєтеся делегувати, - найважливіший момент. Ви повинні бути впевнені, що працівник впорається з обов'язками. Тут діє те ж правило, що і при підвищенні працівника (це теж свого роду делегування).
Контрольні точки заспокоять вас: робота йде за планом. Якщо щось не так, ви встигнете втрутитися, скорегувати роботу підлеглого. Визначити контрольні точки просто: потрібно розбити справи на проміжні етапи і встановити дедлайни. Перший час контрольні точки повинні бути частими. Коли бачите, що з якимись завданнями працівник справляється без вашої допомоги, - точки забираєте. В результаті такої роботи ви прийдете до повної узгодженості дій і зможете приймати вже тільки остаточне рішення.
Позначити зону відповідальності підлеглого - не означає зняти відповідальність з себе. Ви керівник компанії, якщо рішення підлеглого зашкодило компанії - це ваша помилка. У цьому сенсі мені подобається, як в одному інтерв'ю висловилася Світлана Сорокіна: «Мені смішно, коли кажуть:" Який сміливий журналіст! " Коли я бачу сміливого журналіста на екрані, думаю: який сміливий власник телекомпанії або директор інформаційної служби. Тому що над сміливим журналістом завжди є кілька людей, які можуть значно скоротити його сміливість ».
Я встановлюю зону відповідальності. До певної суми угоди керівник підрозділу вирішує сам. Якщо він розуміє, що питання може вплинути на компанію в цілому, - тоді приходить до мене. Підлеглий отримує свободу дії в позначених межах закону та можливість професійного росту - я отримую відмінний результат.
Делегувати страшно: підлеглі не впораються, вас вважатимуть халявщиків, постраждає репутація компанії. Страхи гальмують розвиток людини і компанії. Пора вже зрозуміти, що делегування не лютий звір, який принесе вам одні неприємності. Делегування - одна з п'яти основних функцій, які повинен виконувати топ-менеджер. Неважливо, скільки працівників у вас в підпорядкуванні: 200 або 20. Якщо ви робите все самі, то зростання виручки вам не бачити. Фізично неможливо.
Наступного разу я розповім, чому в бізнесі потрібні партнери. До зустрічі через тиждень.