Приділяючи багато часу організаційним, фінансовим, майнових та інших питань, управлінці нерідко забувають, що напрямок руху організації задають працюють в ній люди. Однак виховання кадрів входить в число найважливіших завдань керівника, адже від того, наскільки високим виявиться кадровий потенціал установи, залежить і його сьогодення, і майбутнє. Як розпізнати перспективних співробітників і, головне, яким чином розвивати їхні здібності на благо спільної справи?
Будь-яка організація займається навчанням працівників, відправляючи їх на всілякі курси підвищення кваліфікації, тренінги, семінари та конференції або використовуючи механізм наставництва. Але далеко не всі ведуть цілеспрямовану внутрішню роботу з пошуку і вирощування талантів.
Тим часом важливо не тільки створювати умови для професійного зростання всім без винятку фахівцям, а й готувати так званий кадровий резерв - ключових співробітників, яким в майбутньому можуть бути доручені відповідальні пости або ділянки роботи. Такий резерв можуть становити і висококваліфіковані фахівці (згодом вони можуть продовжити працювати на своїх позиціях, але будуть задавати планку для інших), і претенденти на керівні посади.
В обох випадках формування кадрового резерву вимагає безпосередньої участі керівника установи. Управлінцю слід з'ясувати мотивацію того чи іншого співробітника, дати завдання, що дозволяє отримати нові знання та навички, і надати можливості і засоби, необхідні для його виконання, а також забезпечити підтримку.
Три критерії відбору
Крім оцінки роботи співробітника керівнику слід визначити, чи є у претендента на місце в кадровому резерві мотивація до розвитку і в чому конкретно вона полягає. Без цього кроку всіх зусиль з розвитку здібностей підлеглого будуть марні - працівник просто не скористається наданими можливостями. Щоб такого не сталося, управлінець повинен визначити, що змушує співробітників установи змінюватися, вчитися і розвиватися.
На справжні мотиви вказують амбіції і бажання людей: хтось із колективу може бути явно орієнтований на просування по службі, хтось - на самореалізацію в професії, а кого-то може влаштовувати такий стан справ. При виявленні особистих прагнень персоналу найпростіше почати з амбітних співробітників (проте всередині цієї групи потрібно виділити тих, у кого є необґрунтовано завищені амбіції, які не відповідають фактичним здібностям). Потім слід визначити претендентів, які мають занижену самооцінку, - вони можуть себе проявити, але надмірно скромні. Нарешті, потрібно встановити, хто з працівників не має бажання щось змінювати в своїй роботі. Шанси потрапити до кадрового резерву мають перш за все співробітники з яскраво вираженими амбіціями і такими ж явними здібностями і фахівці, що володіють здібностями, але не виявляють амбіцій.
Третій критерій при відборі - готовність до навчання і здатність сприймати нові знання. Без таких якостей не можна піднятися на наступний рівень розвитку, а саме це і передбачається при професійному та кар'єрному зростанні.
Друга помилка протилежна першій: високий рівень підготовки приймається за низький і, відповідно, використовуються такі навчальні прийоми, які мають директивний характер або націлені на тотальний контроль. Даний метод міг би дати хороший результат при навчанні новачка, недосвідченого співробітника, однак у кваліфікованого фахівця викличе здивування.
Третя помилка також має відношення до кваліфікованим працівникам - керівник часом вважає, що їх професійного рівня досить для самостійної роботи та їх зовсім не потрібно навчати. Тому такі підлеглі можуть бути надані самі собі, хоча саме кращі працівники часто більше інших прагнуть до розвитку.
Тобто перспективний співробітник не тільки розуміє, для чого він виконує завдання, а й усвідомлює, що отримує в процесі роботи необхідні знання. Все це лише підвищує його мотивацію до розвитку і праці.
У свою чергу, керівник не повинен обмежуватися видачею завдання (нехай навіть "правильного"). Слід забезпечити підтримку підопічному в процесі дослідження і реалізації його нових можливостей, а також дати йому право на помилку.
Керівники часто відмовляють своїм підлеглим в такому праві, піддаючи їх випробувань або караючи, якщо вони не можуть виконати роботу після кількох спроб. Хоча правильніше було б спільно проаналізувати ситуацію, що склалася, виявити недоліки і знайти способи їх усунення.
Втім, в іншу крайність - перекладання роботи на плечі керівника - теж впадати не варто. Бос повинен допомагати перспективному співробітнику впоратися із завданням в рамках наданої тому свободи дій, але не виконувати цю роботу замість підлеглого.
Якщо ви не знайшли на цій сторінці потрібної вам інформації, спробуйте скористатися пошуком по сайту: