Конкретна ситуація №3 «Мотивування працівників М'ясокомбінату»
Питання до конкретної ситуації
1. Яким чином і в якій мірі мотиваційна політика Романова задовольняє потреби з ієрархії Маслоу?
2. Поясніть успіх політики використання мотиваційної теорії очікування.
3. концентрований чи Романов увагу на факторах «здоров'я» або на мотиваційних факторах Гецберга в своїй програмі мотивації?
Охарактеризуйте існуючу на м'ясокомбінаті систему винагороди.
Бажали б ви працювати на підмосковному м'ясокомбінаті?
4. Чи можливий успіх подібної мотиваційної програми на підприємствах інших галузей, в тому числі галузей нематеріального виробництва?
Коли три роки тому Петро Романов став директором і основним співвласником приватизованого підприємства «Підмосковний м'ясокомбінат», воно знаходилося в хорошому фінансовому становищі. Комбінат продавав свою продукцію в усі сусідні області і регіони, а обсяг цих продажів зростав на 20% в рік. Люди купували продукцію комбінату за її якість. Однак Романов незабаром помітив, що працівники комбінату не приділяють достатньої уваги рівню виконання своєї роботи. Вони робили великі помилки: плутали, наприклад, упаковку і наклейки для різних зразків продукції; додавали в вихідну продукцію не ті добавки; погано перемішували склад ковбас і сосисок. Були випадки, коли працівники не зумисне псували готову продукцію засобами для чищення робочих місць. Загалом, люди робили протягом восьми годин тільки те, що їм було сказано, а потім йшли додому.
Для того щоб підвищити вмотивованість і зобов'язання працівників комбінату, Романов та інші керівники підприємства вирішили ввести в управління систему участі працівників в прийнятті рішення. Для початку вони довірили працівникам перевірку якості продукції. В результаті НЕ вище керівництво визначало «смак» продукції, а самі працівники робили це на своїх ділянках. Такий стан справ незабаром спонукало останніх до виробництва продукції більш високої якості. Працівників стало цікавити, скільки їх продукція обходиться підприємству і що думають покупці про різні сорти м'ясних і ковбасних виробів.
Одна з бригад навіть розробила технологію впровадження на своїй ділянці спеціальної пластикової вакуумної упаковки для швидкопсувної продукції. Для цього членам бригади довелося, зібравши необхідну інформацію, сформулювати проблему, встановити робочі контакти з постачальниками та іншими працівниками на м'ясокомбінаті, а також провеет обстеження універсамів і м'ясних кіосків, щоб дізнатися про те, як зробити упаковку краще. Бригада взяла на себе відповідальність за визначення якості, а згодом і за поліпшення у виробничому процесі В результаті все за привело до того, що серед працівників стали з'являтися скарги на тих, чий рівень виконання роботи був низьким і чиє байдужість заважало поліпшенню роботи. Пізніше скарги стали поширюватися і на керівний склад і супроводжувалися вимогами їх перепідготовки або звільнення. Було вирішено, що замість звільнення вони пройдуть перепідготовку прямо на підприємстві за участю всіх зацікавлених сторін.
Романов, інші вищі керівники підприємства і представники робочих розробили нову систему оплати, названу «розділене участь в результатах роботи м'ясокомбінату». В рамках цієї системи фіксований відсоток «прибутку до» прибули ділився кожні шість місяців між усіма працівниками підприємства. Індивідуальна участь в розділеної прибутку грунтувалося на результатах оцінки рівня виконання роботи кожним з учасників цього процесу. Сама система оцінки була розроблена і проводилася в життя групою працівників м'ясокомбінату, які представляли його окремі підрозділи. Так, працівники підприємства оцінювалися: по їхньому внеску в групову роботу; по тому, як вони взаємодіють з членами групи; по їх відношенню до групової роботи як такої; з дисципліни відвідування роботи і щодо дотримання техніки безпеки.
Крім того, групи або бригади були відповідальні за відбір, підготовку і оцінку своїх працівників, а якщо це було необхідно, то і за звільнення своїх колег по роботі. Вони також приймали рішення за графіком роботи, необхідного бюджету, вимірювання якості і оновлення обладнання. Багато що, що раніше було роботою керівника групи на такому підприємстві, тепер стало частиною роботи кожного члена групи.
Петро Романов вважав, що успіх його бізнесу визначався таким:
1. Люди хочуть бути значущими. І якщо це не реалізується, причина - в керівництві.
2. Люди виконують роботу на тому рівні, який відповідає їхнім очікуванням. Якщо говорити людям, що ви від них очікуєте, то можна впливати на рівень виконання ними своєї роботи і таким чином мотивувати їх.
3. Самі очікування працівників визначаються цілями, які вони перед собою ставлять, і системою винагороди.
4. Будь-які дії керівництва і менеджерів підприємства в значній мірі впливаю 1 на формування у працівників очікування.
5. Будь-який працівник здатний навчитися виконання багатьох нових різноманітних завдань в рамках своєї роботи.
6. Результати діяльності підприємства показують, хто я такий і що представляє моя робота. Моя робота полягає в створенні умов, при яких найвищий рівень виконання роботи кожним служить як його індивідуальним інтересам, так і інтересам підприємства в цілому.
Основна частина (витримка)
1. Яким чином і в якій мірі мотиваційна політика Романова задовольняє потреби з ієрархії Маслоу?
Ієрархія людських потреб за Абраму Маслоу.
Сходинки (від низу до верху):
3. Любов / Належність до чого-небудь
5. Самоактуалізація (потреба в особистісному зростанні)
Виходячи з піраміди Маслоу, на підприємстві Романова спочатку акцент робився на перші 2 потреби (нижчого рівня). Після зміни мотиваційної схеми і залучення співробітників до прийняття рішень та участі в керівництві, стадії задовольнятися також потреби вищого порядку - повазі (в рамках групи) і самоактуалізації.
Так. Дану систему можна було б взяти за зразок; серед нововведень варто використовувати такі:
- залучення співробітників у процес прийняття рішень
- відповідальність за якість продукту
- прив'язка рівня ЗП до ряду показників
Інформація про роботу
Сторінок: 9
Тип: Контрольна робота
600 p.