Різні види альянсів
альянси існують в різних формах Є спільні підприємства, в яких дві або більше компанії домовляються про співпрацю ради досягнення однієї спільної мети Є також угоди про отримання Міною орітарного пакета акцій, коли одна або обидві компанії отримують невелику частку в капіталі свого партнера по альянсу У разі альянсу з перехресним володіння акцій як однієї з різновидів міноритаріїв ного володіння кожен партнер отримує рівний невеликий відсоток в капіталі один другуга.
Але все частіше альянси створюються без будь-якого втручання в право володіння Так було в альянсі між компанією Intel і японським виробником, в якому йшлося вище Існує альянс для спільно ого просування на ринок продукції або послуги, коли кожен партнер обслуговує окремого ринку При аутсорсингових альянсах фірма, яка виконує аутсорсингові завдання, насправді стає частиною ор ганізації, для якої і займається Цією діяльністю Є також варіант видачі перехресних ліцензійнзій.
Але спільне у всіх альянсів те, що дві або кілька організацій, кожна з яких зберігає свою індивідуальність і окреме керівництво, домовляються про співпрацю в одній області вони погоджуються ться пол партнерами.
Але якщо існує так багато видів альянсів, то який із них буде більш успішним і в яких умовах? нако в альянсів виділяються чотири загальні чертти.
По-перше, вони відрізняються від організації, побудоване на володінні Як було сказано в одному дуже старому і відомо французькому романі, вони вступають в "небезпечну зв'язок", - при вдало збігу грунтовний льства Ці відносини неймовірно ефективні, але вкрай вразливі і легко можуть бути Руйнування зруйновані.
По-друге, всі вони відчувають одні й те саме проблеми
В По-третє, всі вони вимагають від партнерів дотримуватися однакових моделей поведінки
І в По-четверте, причому Цей пункт, напевно, найголовніший, укладе альянс, як правило, дуже просто і робота в ньому буде успішною, поки ситуація складна, то на самих ранніх етапах Але на відміну від ко омпания, в яких більшість керівників знайомі один з одним, в альянсах після досягнення успіху зазвичай починаються трудностісті.
Загальні проблеми для всіх альянсів та шляхи їх вирішення
Успіх альянсу може являти собою проблему, тому що в такому випадку зазвичай стає очевидним, що у партнерів різні цілі і вони висувають до альянсу різні очікування Поки альянс намагається добити ться успіху, партнери зазвичай діють у згоді, Їх мета - зробити альянс ефективним Але як тільки ця мета досягнута, кожен партнер очікує отримати від успішного альянсу щось своїм.
Наведу два досить типові приклади
Перший - спільне підприємство американської та німецької хімічними компаніями, обидві з яких досить великі за розміром, але все одно не гіганти Вони об'єдналися для того, щоб створити спільне Фармацевтичне підприємство в Латинській Америці.
Для перетворення його в прибутковій справу знадобилося п'ять років наполегливої праці Протягом цього часу обидва партнери працювали в гармонії Але як тільки підприємство стало приносить прибуток, американці захочуть ки знову вкласти в справу весь прибуток компанії, побудувати велику фармацевтичну фірму в Латинській Америці З іншого боку, німцям дуже потрібні були кошти для проведення своєї дослідницької п рограмма будинку, вони хотіли отримати з спільного підприємства якомога більше грошей, причому в найкоротші срококі.
Кілька років тривала перепалка Вони не могли ні про що домовитися, і нарешті підприємство, колись багатообіцяючий, стало досить швидко приходить в занепад В кінцевому рахунку воно було ліквідовано нно.
Другий приклад - компанія з розробки в Південно-Східній Азії, Створена на початку 1970-х років, чотирма великими банками, двома американськими і двома європейськими Ці банки швидко зрозуміли, що Південно-Восто Очна Азія буде розвиватися і виявиться багатим джерелом чудових інвестиційних можливостей В даному випадку підприємство знову працювало ефективно, поки не стало успішним Це зайняло близько чотири ех Лелета.
До того моменту стало зрозуміло, що три з чотирьох партнерів хочуть зробити це підприємство як можна більш успішним, для чого потрібно активно розвивати Комерційне банківська справа в Південно-Східній Азії, т то вступати в пряму конкуренцію з материнської банкаммі.
Четвертий партнер, великий європейський банк, сам хотів занять міцні позиції в Південно-Східній Азії Більш того, він вступав в Цей союз в першу чергу для того, щоб вийти на ринок і набути досвіду роботи на ньому У цьому банку не були переконані, що успішне спільне підприємство перетворилося в невдячного дитину, яку треба карати, а не заохочувати або хвалить Банк наклало вето на вхід сов місцевого підприємства в Комерційне банківська справа, що, по суті, і погубило Цей альянянс.
І знову-таки після кількох років лайок спільне підприємство Довелося ліквідувати - якраз в той момент, коли в Південно-Східній Азії почався Небувалий підйом
Щоб альянс залишався успішним і працездатним, цю проблему потрібно передбачити заздалегідь і вирішити до того, як вона взагалі виникне До того як партнери створять альянс, їм необхідно продумати свої ої мети і цілі свого дітища.
Чи хочуть вони, щоб спільне підприємство виросло в Окремий, автономний бізнес? ать до цього?
У випадку з маркетинговим альянсом, коли кожен партнер займається збутом на окремому ринку, необхідно також чітко встановити цілі стосується угоду тільки одного виду продукції або послуги? може, якщо альянс виявиться ефективним, в угоду будуть включені і інші продукти або послуги всіх партнерів? ь між партнерами.
При дослідному альянсі потрібно укладе угоду про те, хто отримає патент на результати досліджень Чи патент належати університетському вченому, яке здійснило відкриття? університету.
Такі цілий і необхідно переглядати і перезатверджувати раз в декілька років, особливо якщо альянс домагається успіху Крім того, важливо чітко уявляти собі, хто буде керувати альянсом Незалежно від т форми, в яку він виллється, альянсом потрібно керувати окремо А люди, які будуть за це відповідати, Повинні мати стимули для того, щоб прагнути до успехеху.
Як випливає управляти альянсом?
Незалежно від своєї юридичної форми альянс повинен мати власне керівництво НЕ комітет, тому що Керівний комітет означає лише, що ніхто ні за що не відповідає
Якщо це спільне підприємство, воно потребує власного, окремому керівництві Ці люди, звідки б вони не приходили, є керівниками спільного підприємства і відповідають Виключно за по олучение результатів цього підприємства, а ефективність їх роботи оцінюється Виключно по ефективності спільного підприємства.
Єдине, що ні в якому разі не можна говорить про керівником, що управляє спільним підприємством: "Джон не дуже добре справляється зі своїм завданням Але він, безсумнівно, дотримує наші інтереси і не така вже легка здобич для наших партнеровнеров".
Більш того, у випадку з спільним підприємством Одна з найголовніших обов'язків керівництва - каже фотоапарата партнерам, якщо керівництво вважає, що вимоги партнерів НЕ підуть на користь совместн ному предприяти.
В інших альянсах обов'язки менеджменту також потрібно встановити чітко Жінка-менеджер аутсорсингової фірми, яка виконує контракт на прибирання та обслуговування лікарні, несе відповідальність за його в виконання.
Звичайно, вона хоче виконати вимоги лікарняного керівництва, адже витрати на прибирання та обслуговування становлять майже 30 відсотків бюджету звичайне лікарні, а стандарти чистоти і обслуговування тим так олее важливі для якісного лікування в лікарнях Крім того, ця жінка повинна виконувати вимоги власного боса аутсорсингової фірми Але це її Работте.
При маркетинговому угоду, за якою кожен партнер продає продукцію всіх партнерів на власному ринку, в кожній компанії має бути людина, Який відповідає за збут в рамках всього альянсу А А може, дві компанії разом призначають людину, Який, по суті, сам по собі стає спільним підприємством Значить, він і буде представляти собою альяннс.
Наступна проблема, яку повинні вирішити всі партнери в альянсі, - які відносини будуть в материнських компаній зі своїм дітищем і з іншими партнерами Навіть якщо спільне підприємство підпорядковується ін реімущественно одному з партнерів - наприклад, невелика андеррай-тінговая фірма в Люксембург, одну Шосту відсотків діяльності якої отримує великий комерційний банк, - в керівництва мав би під доступ до людини в материнській організації, Який може сказати так чи "ні", не Звертаючись більше ні до кого Найкраще, особливо у великій рганизации, поруч всі подібні "небезпечні зв'язки" од м з керівників вищого звенаодітелей вищої ланки.
Нарешті, необхідно Попередньо укладе угоду про те, як будуть залагоджувати всі розбіжності В умовах альянсу накази зверху неефективні Найкраще, до того, як виникнуть якісь расхожде дення в поглядах, домовитися про те, хто буде арбітром Це має бути людина, Відомий всім зацікавленим сторонам, якого всі поважають і рішення якого все візьмуть як окончательноное.
Цей арбітр повинен мати право при розгляді спорів виходити за рамки окремого питання Наприклад, він повинен мати можливість вирішити, яка з компаній у відповідність із заздалегідь встановленої проце едурой може викупу іншу Він повинен мати право рекомендувати ліквідувати спільне підприємство або виділити його в незалежну від материнських компаній фірму це радикальні заходи Але саме по це і причини звернення до такого арбітр буде сприйматися як останній засіб Завдяки подібним домовленості всі сторони зможуть поня ий, наскільки багато чого вони зможуть добитися, якщо підпорядкують Свої інт єресі і гординю досягненню успіху для всього альянсьянса.
Управління альянсами як ринковим товариства
Працювати в альянсі складно саме тому, що в них немає боса Вони являють собою партнерські союзи А партнери по визначенню Повинні бути рівні Партнеру ніхто не може наказувати Отже, з Крету успішного альянсу - в тому, Щоб керувати ним як ринковим товариством В умовах звичайне організації, в якій адміністрування і контроль ґрунтуються на праві власності, менеджери начи нают з питання: "як змусити наших працівників прийняти те, що, як нам здається, вони повинні робити? и робити?"
У товаристві один партнер Вважає другий клієнтом І першим задається питання не "Що ми хочемо зробити?", А "Які цілі і завдання партнера? Що для нього цінно? Як партнер звик працювати?"
Як тільки учасники альянсу зрозуміють і приймуть це, вони зможуть працювати ефективно
Зазвичай організації вступають в альянси по одній з п'яти причин: отримати доступ до нової, відмінною технології; домогтися синергізму між сильними сторонами двох незалежних партнерів; отримати доступу тут до працівників зі спеціалізірованними знаннями; передати неключових напрямки діяльності фахівців; розширити географічні межі компані.
Багато альянси на початкових стадіях працюють дуже добре, але як тільки досягають успіху, відразу ж відбувається розпад Щоб уникнути такої долі, партнери, перш ніж створювати альянс, Повинні обдума ать відповіді на чотири важливих питання: Які цілі всіх партнерів і їх альянсу? семи партнерами.
Працювати в альянсі ризиковано і складно Але альянси стають все більш необхідними для зростання Традиційні засоби зростання або все більше дорожчають, або недоступні для існуючих компаній Їм може п знадобитися доступ до нових, часто абсолютно незнайомим знань, до різних людей з різними цінностями, наприклад з цінностями , звичками і способами роботи вчених, або доступ до нових територій і ринкакам.
альянсі необхідно управляти як ринковим товариства