Для того щоб перейти до підписання документів, що підтверджують офіційне визнання проекту, потрібно зробити ще один важливий крок - сформулювати обмеження по проекту.
В управлінні проектами використовується термін «проектний трикутник», для якого використовують також назву «потрійне обмеження проекту». Проектний трикутник описує взаємодію ключових обмежень проекту:
Найбільшу складність представляє інтерпретація обмеження за якістю. Якість чого є в вид у?
Стосовно до проекту можна міркувати про якість проекту і про якість результатів проекту. Визначення якості, яке використовую я, наступне:
Якість - це ступінь відповідності результату вимогам до нього.
Коли ми говоримо про якість результатів проекту, то його можна перевірити, порівнявши те, що вийшло зробити за результатами проекту, з тим, що було потрібно отримати (грубо кажучи, порівнявши продукт проекту з вимогами до нього).
Логіка формування обмежень по проекту наступна:
Як працює проектний трикутник?
Таким чином, якщо змінюється одна зі сторін трикутника, керівнику проекту і замовнику доводиться балансувати дві інші сторони трикутника.
Багато з вас вже бачили схожі картинки:
Якщо замовник наполягає на тому, що повинні бути реалізовані всі цілі проекту і при цьому виконані всі вимоги до результатів, то бажано, щоб до моменту старту проекту ці вимоги вже були зібрані і затверджені замовником. Тоді керівник проекту під вимоги може прорахувати бюджет і термін. При цьому замовник проекту повинен віддавати собі звіт в тому, що якщо по ходу проекту він захоче змінити або додати вимоги, то термін або бюджет проекту доведеться змінювати (а може бути, і те, і інше).
Якщо замовник намагається на старті проекту зафіксувати всі три параметри проектного трикутника, то він намагається передати керівнику проекту всі ризики, пов'язані зі змінами в проекті. Як реагує на таку поведінку замовника мудрий керівник проекту? Він закладає резерви часу і грошей на зміни (іноді резерви можуть бути дуже істотними, наприклад, рівними 100% від розрахункових значень термінів або бюджету).
Які ще типи обмежень можуть бути?
У PMBOK міститься думка, що до чотирьох обмеженням, описаним в проектному трикутнику, потрібно ще додавати обмеження за ресурсами і ризиків. В результаті виходить шестигранник обмежень:
Обмеження по ресурсах надають найсильніше вплив на терміни виконання робіт, але можуть вплинути і на бюджет проекту.
За виконання проекту в рамках його обмежень судять про успіх проекту.
Наприклад, при досягненні всіх цілей проекту в термін і в бюджет проект буде визнаний успішним. У PMBOK вважається, що «успіх проекту повинен зв'язуватися з останніми базовими планами, схваленими уповноваженими зацікавленими сторонами». Це означає, що якщо базові терміни або бюджет кілька разів по ходу проекту переглядалися і узгоджувалися замовником проекту, то вимір успішності проекту буде робитися відносно останнього узгодженого замовником терміну і бюджету.
Отже, критерієм успішності проекту є реалізація всіх запланованих результатів проекту, причому в термін і в бюджет.
Кроки з підготовки проекту до старту наступні:
- Узгодити мети проекту з замовником,
- Описати результати проекту,
- Узгодити вимоги до результатів проекту,
- Визначити допущення проекту,
- Визначити обмеження проекту і критерії успішності проекту.