важливості цієї теми у них немає і, як наслідок, вони не приділяють їй уваги. Буває й така ситуація, коли увага приділяється створенню паралельних, побічних процесів і активностей # 151; компанії проводять корпоративи, збирають футбольні команди, організовують клуби за інтересами і т. п. Я не хочу сказати, що цього робити не потрібно. Потрібно. Але цього недостатньо, і подібні ініціативи можуть залишитися за бортом реалій бізнесу. Співробітники виїхали на два дні за місто, пострибали в мішках, перелізли через мотузку, і у них природно виникає емоційний підйом і поліпшуються відносини. Але коли вони повертаються в офіс до поточних робочих питань і знову опиняються в напружених конфліктних ситуаціях, їм дуже складно перенести в реальність то стан і той настрій, які вони отримали на недавньому тренінгу.
Ще кілька років тому ми почали доносити до керівників ідею про те, що корпоративне свято може і повинен вирішувати важливі для бізнесу завдання. Ролики з серії «Люба # 151; зірка Ютьюб »і умовиводи про те, що« треба частіше зустрічатися », залишилися в минулому. Сьогодні про довіру, прихильність і залученості в корпоративному контексті говорять все частіше і це, безумовно, радує. Однак існує думка, що всіма цими питаннями повинна займатися тільки HR -служба, без участі перших осіб і функціональних менеджерів. причому займатися # 151; це значить створювати якусь спеціальну активність. Насправді ж робота повинна йти через щоденне спілкування керівників підрозділів з співробітниками. Таким чином, проблема полягає у відсутності чіткого розуміння того, навіщо потрібно приділяти увагу формуванню довіри, відкритості та інших «м'яких» речей, що конкретно необхідно робити і як.
Починаючи працювати з компанією, фахівці Інституту Коучинга насамперед демонструють менеджерам те, як бізнес-результати зміняться, якщо вони будуть приділяти достатню увагу емоційного контакту при спілкуванні з співробітниками. Тут важливо підтримувати націленість керівника на результати, адже його в першу чергу цікавить справа, а розмови про довіру і прихильність він може сприймати як нікому не потрібне сюсюкання. Цілі, завдання, показники, результати # 151; це «залізо», без якого бізнес не може існувати. Питання в тому, що надає на них вплив. Звичайно ж, всім керівникам, в тому числі і мені самій, дуже хочеться, щоб було так # 151; озвучив співробітнику мета, він тут же нею надихнувся, загорівся, включився в роботу і виконав її на всі 100%. Тому ми і намагаємося створити механізм, який би забезпечував саме такий процес. Звідси ще більше тиску, ще жорсткіше контроль, ще чіткіше KPI і ще сильніше прив'язка до системи стимулювання. А що в результаті? Керівники з подивом і досадою виявляють, що співробітники все одно не працюють так, як їм би цього хотілося. І, можливо, з часом деякі з них починають підозрювати, що справа тут не в контролі, і стимуляції, а в чомусь іншому.
Так і є. Справа в тому, що, по-перше, людина # 151; не машина, а істота, у якого є емоції, духовні устремління і інтелект. І ці три складові виявляють себе завжди і всюди. Не можна використовувати тільки одну з них, а решта вимикати. Необхідно взаємодіяти з усією цілісністю.
По-друге, людина # 151; система динамічна. Навіть у самого психологічно стійкого з нас бувають збої, щось вибиває з колії. Вчора було одне стан, набір емоцій і відчуттів, а сьогодні # 151; інше.
Третій момент полягає в тому, що чим складніше завдання, тим менше у людини шансів вирішити їх самостійно. У більшості компаній величезна кількість часу витрачається на наради. І ось чергова нарада закінчується, керівник перебуває в повній впевненості, що він про щось домовився з співробітниками. Але потім він з подивом виявляє, що домовленості не дотримуються і справа не робиться. Пояснення цьому менеджер бачить в безвідповідальності підлеглих. Але ж не можуть 100% людей бути безвідповідальними. Значить, причину треба шукати в чомусь іншому, а саме в комунікації.
Навіть якщо є відчуття того, що учасники наради про все домовилися, залишаються якісь речі, які не проявилися в комунікації. Це можуть бути приховані мотиви, емоційний контекст. Буває так, що зовні співробітник (назвемо його Сергій) згоден з думкою колеги (його назвемо Олексій), але насправді він його терпіти не може. Олексій вже неодноразово підводив Сергія і наступав на його «хвору мозоль». І в підсумку на даний момент у цього Сергія немає емоційного кредиту до Олексія, немає довіри. Він навіть розмовляти з ним не хоче. Тому ніяких дій, що ведуть до результатів, Сергій робити не має наміру.
На прикладі історії з нарадами можна зробити висновок про те, що треба приділяти увагу не тільки процедурам і системам, але і якості взаємодії людей всередині них. І тут для початку важливо побачити вплив останнього на результат. Один з простих і ефективних способів показати вплив # 151; це зав'язати результат на тимчасові втрати в тих же нарадах, наприклад. З того моменту, як співробітники почнуть розуміти, за що вони відповідають, яких показників від них чекають і як до цих показників прив'язана зарплата, завдання спрощується.
Ейчари ж, як мені здається, заходять з іншого боку. Часто ми чуємо від них такі запити: «Нам потрібна висока залученість», «У нас погано з довірою в колективі», «У нас люди мало прихильні до мети», «Нам потрібно розвивати емоційний інтелект». Питання «навіщо» не просто ставить їх в глухий кут, а ображає і навіть викликає обурення. Відповідають вони на нього в дусі «Ви що, самі не розумієте, навіщо ?!». Ми-то розуміємо, але не впевнені, що це розуміє керівництво компанії і співробітники. Те, що директор поставив свою схвальну підпис, не означає, що він бачить взаємозв'язок між активностями щодо підвищення залученості і прихильності і результатами бізнесу.
Зараз скрізь говорять про те, що ейчари повинні вчити мову бізнесу і говорити з топ-менеджментом саме на цій мові. Дійсно, тільки кажучи на «жорсткому» мовою цілей і результатів вони зможуть показати залежність «жорсткого» від «м'якого» # 151; бізнес-результатів від якості взаємодії. Ланцюжок потрібно вибудовувати саме так # 151; спочатку говорити про те, до чого ми йдемо, що ми отримуємо, а потім, що для цього треба.
За допомогою яких інструментів і практик можна навчити співробітників чути, бачити і усвідомлювати емоційну складову взаємодії? Це не таке складне завдання, як може здатися на перший погляд. Її можна вирішити, наприклад, створивши тишу і просто дозволивши людині кілька разів помітити, як його тіло реагує на те, що відбувається. Можна змоделювати процеси, в яких емоційний контекст виражається дуже яскраво і емоції досягають такого напруження, що їх неможливо не помітити. Потім треба почати повільне зниження їх рівня для того, щоб спочатку помічати яскраві, сильні прояви, а потім все більш слабкі. По суті, мова йде про те, щоб включити в людині те, що у нього вже є. Адже не буває абсолютно тупих в емоційному плані людей.
Складність тут полягає не в тому, щоб навчитися помічати виникають емоції, а в тому, щоб не ототожнюватися себе з ними. Тільки тоді ми зможемо краще домовлятися, і, закінчивши розмову і повернувшись спиною один до одного, будемо впевнені в дотриманні домовленостей.
Як не дивно це звучить, нам потрібно сповільнитися в своїх звичайних процесах. Наприклад, варто почати проводити наради неквапливо, з паузами і зупинками, слідуючи приказці «Тихіше їдеш # 151; далі будеш ». У переході на новий режим компаніям потрібна допомога ззовні. Досить пару раз провести збори за участю досвідченого коуча, щоб помітити, що співробітники повільніше розмовляли, робили паузи, слухали один одного, не перебивали, не кричали, не поспішали, і в підсумку зробили більше, ніж зазвичай.
Комусь здасться, що можна обійтися без спеціального навчання. 2 # 151; 3 наради в новому форматі і ефект буде досягнутий. Насправді так не буває. Тут працюють і індивідуальна і колективна складові. Дуже важливо, щоб в учасників зборів був хоча б мінімальний рівень відповідних знань і умінь. Немає сенсу робити паузи, якщо людина не знає, яку внутрішню роботу він повинен в цей час зробити. Швидше за все, він задрімає або відвернеться. З іншого боку, одними тренінгами питання також неможливо вирішити. Повинен бути перехідний період # 151; коли кількість і якість внутрішньої роботи створюють нові традиції і практики, які дозволяють включати і тілесний і емоційний контексти.
Далі постає питання про впровадження нових знань і умінь в практику. Ми хочемо, щоб люди істотно змінили свою поведінку, щоб вони навчилися, наприклад, чути або помічати в комунікації емоційний контекст. Така зміна вимагає великої роботи. На двох-або триденному тренінгу співробітники освоять нові навички, а потім вони повернуться в офіс, де все як і раніше і ніхто не буде підтримувати їх змінилося поведінка. Всіх влаштовує старе. Чи зацікавлені підлеглі в зміні поведінки начальника? Ні, їм зручно обговорювати його «старого» в курилках. Щоб людині істотно перебудувати свою поведінку, у нього повинна бути опора на зміст # 151; то, заради чого він в бій піде і витратить багато сил і енергії.
Семінар «Бізнес-практики майбутнього: секрети успіху кращих компаній в світі» складається з 4 модулів: Довіра, Прихильність, Творчість, Правда. У кожному модулі експерти представлять відповідні практики всесвітньо відомих компаній і проведуть творчий мозковий штурм на тему перенесення передового досвіду в російські реалії.
Програма семінару та умови участі >>>
Це лише один з варіантів підтримки. Вони можуть бути самими різними. Баддінг. "Напоміналка», розсилки, зустрічі # 151; вибір залежить від потреб людей, особливостей їх роботи, культури компанії.
Баддінг, наприклад, помітно покращує внутрішню комунікацію. Об'єднуючись в пари, співробітники з різних відділів краще пізнають один одного і відкривають в колегах ті позитивні якості, про існування яких раніше не підозрювали.
Хороші результати дає внутрішня супервізія. Спеціально підготовлений співробітник працює в двох іпостасях. З одного боку, він створює модель поведінки і демонструє колегам, як треба чинити в тих чи інших випадках. З іншого, в режимі коучингу опрацьовує ті складності, з якими стикається конкретна людина. Ми регулярно навчаємо внутрішніх супервизоров, і у нас є такий досвід, коли ейчари виступали в ролі фасилітаторів на нарадах і вирішували ті завдання, про які йшла мова вище.
Деякі компанії успішно використовують потенціал корпоративних порталів для підтримки ефекту від навчання «м'яким» навичкам. Співробітники спілкуються один з одним, дають зворотний зв'язок і діляться корисною інформацією. Головне, щоб у керівництва було бажання підтримувати портал як інструмент покращення комунікації в компанії.
Якщо ж говорити про комплексні системних практиках по створенню довіри і відкритості в компанії, то особливо цікавий тут agile-підхід. Він прийшов зі сфери розробки програмного забезпечення. Зверніть увагу, що подібні практики частіше виникають в компаніях зі сфери високих технологій. В цьому полягає парадокс # 151; там, де співробітники максимально орієнтовані на розумову результативну діяльність, народжується особлива система роботи за методологією аgile, яка передбачає гнучке використання різних технологій і інструментів прийняття рішень в процесі командної взаємодії. Чуйно прислухаючись до колег, активізуючи «колективний мозок» і «підштовхуючи» розумову діяльність один одного, співробітники із загальної невизначеності створюють шматочок визначеності, потім роблять наступний крок і так просуваються вперед. Це - унікальна практика, досить широко відома в світі. У Росії вона також поступово приходить. Безумовно, у IT-шників також потрібно розвивати «м'які» навички. Але ідею вони схопили дуже точно, і agile-підхід вже поширюється в інші галузі. У наш час він особливо цінний. Рівень невизначеності постійно підвищується, пошук рішень вже не обмежується логічним полем. Часто топ-менеджери знаходяться в такій ситуації, коли інформації багато, але цього недостатньо. Необхідно приєднатися до чогось більшого, прислухатися до інтуїції, відчути хвилю. Все це неможливо зробити без створення і підтримки культури довіри та відкритості, без підвищення якості комунікації всередині компанії.
Довідка про компанію
Єдина в Росії компанія, що має державну ліцензію на програму професійної перепідготовки фахівців з розвитку людей і організацій в області коучингу.
- Коучинг перших осіб великих компаній
- Сесії за інтегральним розвитку організацій
- Інноваційний менеджмент
- програми:
- «7 джерел енергії в роботі»
- «Мистецтво коучингу в управлінні і консультуванні»
- «Недирективний коучинг і суміжні технології розвитку людей і організацій»
Клієнти: Сбербанк, Газпромнефть, AGC, Лабораторія Касперського, Cardif BNP Paribas Group, Youta, Head Hunter, International Paper, Home Credit Bank, Білайн, Уралсиб, Томрітейл
Тел. (812) 441-33-13, (963) 665-32-23
Сайт: coachinstitute.ru, 2years.coachinstitute.ru