Ця історія - одна з моїх улюблених за весь час впровадження Tеория обмежень. Я часто використовую її в своїй консалтингової практиці, і вона завжди актуальна. Я розповідав цю історію стільки разів, що в один прекрасний день один з присутніх встав і сказав, що раніше працював в тій компанії, і він підтверджує, що всі на 100% правда. І якщо ви потрапите в одне з десятків місць, де я розповів цю історію, ви, ймовірно, виявите, що вони все ще згадують про «синьому світлі».
Цей приклад висловлює для мене сутність Теорії обмежень як процесу подання та оскарження вихідних посилок (припущень), які не дозволяють нам приймати правильні рішення. Наші припущення змушують нас приймати якісь думки як факти, часто не перевіряючи їх. Вони обмежують нас пошуком рішення в хибному напрямку і не дозволяють нам побачити простий вихід. Якщо ви знайомі з головоломкою про дев'ять точок, розташованих у вузлах решітки 3 × 3, які ви повинні з'єднати 4 прямими лініями, не відриваючи олівця від паперу, ви зрозумієте, що я маю на увазі. Я сподіваюся, вам сподобається історія «синього світла».
Я був дуже молодий і тільки починав працювати в консалтингу, коли одна компанія звернулася до мене за допомогою до рішення проблеми на одному зі своїх заводів. І я вирушив на зустріч з керівником підприємства. Завод - це зовсім не іграшка, і я знав, що можуть виникнути труднощі.
Завод виробляв важкі сталеві бампери для вантажівок, і головним вузьким місцем був зварювальний ділянку. Завод був завалений замовленнями, і вони працювали на повну потужність цілодобово сім днів на тиждень. Місця в цеху вже не вистачало, і у них були плани розширити будівлю, додати ще 3 зварювальних ділянки (до трьох наявних) і тим самим подвоїти поточні потужності.
Керівник підприємства відразу повідомив мені, що вони досягли 93% ефективності на ділянці зварювання, натякаючи мені, що цей показник мені вже ні за що не поліпшити. Але мій досвід показував, що на будь-якому заводі завжди можна вивільнити принаймні ще 25% потужностей. Крім того, я був молодий і досить нахабний, щоб без попереднього вивчення ситуації сказати цьому ветерану з 30-річним виробничим досвідом, що для його заводу ця цифра також справедлива. Він, мабуть, подумав, що у мене зовсім погано з математикою. І тому ще раз повторив, що вони вже досягли 93% ефективності, і, таким чином, ні про які 25% мова йти не може.
Я анітрохи не зніяковів і, нарешті, переконав його показати мені зварювальний ділянку. Кожен раз, коли я збираюся відвідати виробництво, я намагаюся уявити в розумі просту картинку: на що схожий результат їх роботи. Іншими словами, що я очікую побачити, якщо робота дійсно близька до своєї максимально можливої продуктивності. Оскільки я зовсім не технар, картинкою, яку я собі уявив, поки ми йшли по цеху, був «синє світло».
Я був цілком упевнений, що якщо зварювальний пальник не включена і не випромінює химерний синє світло, значить, зварювальники нічого не роблять. Таким чином, я вирішив для початку засікти, скільки часу горить синє світло на кожній з трьох зварювальних станцій. (Так я знаю, що це ще не індикатор оптимальної продуктивності, але як ви побачите, це був відмінний спосіб в даному випадку).
Добравшись до зварювального ділянки, ми протягом кількох хвилин просто мовчки спостерігали. Перше, що я побачив, був один з зварників, який вимкнув свою пальник, зняв маску і відправився до свого напарника на сусідній стенд. Він дочекався, поки його помітять; другий зварювальник також погасив дугу і зняв свою маску. Разом вони повернулися на стенд першого хлопця, зняли важкий готовий бампер зі зварювального столу, поклали його на візок і помістили чергову заготовку бампера на зварювальний стіл. Потім другий зварювальник повернувся на свій стенд.
Після цього я спостерігав, як перший зварювальник почав знімати захисне пластмасове покриття з бампера в місцях, які він повинен був зварювати. І це зайняло у нього досить багато часу. Потім він зібрав всі потрібні деталі, зафіксував їх на бампері, взяв свою пальник і варив не більш ніж 30 секунд, після чого бампер був готовий. Я подивився на годинник. Ми були на стенді майже 5 хвилин, з яких він варив всього 30 секунд.
Тим часом другий зварювальник повернувся на свій стенд, взяв візок з готовими бамперами і покотив її на наступну ділянку. Він повернувся через кілька хвилин, звірився зі своїм графіком, щоб уточнити, яке завдання виконувати наступним. Звичайно, йому знадобилася та візок, що стояла біля стіни за двома іншими візками, які він змушений був відкотити в сторону. Потім він знайшов потрібну заготовку бампера під двома іншими, витягнув їх на підлогу, переклав потрібну заготовку на стіл, непотрібні - назад, відкотив візки на місце. Весь цей час синій світло не горіло.
Потім він зник знову з візком, щоб піти в комору і отримати деталі, які він повинен був приварити на бампер. Минуло ще кілька хвилин, перш ніж він повернувся з ними. Тим часом два інших зварника кілька разів повторили свій парний танець з підйому готового бампера, описаний вище. Тільки на основі цього випадкового спостереження я оцінив, що «синє світло» горів не більше 10% часу або, скоріше, ще набагато менше.
Тоді я подумав: «Ого, схоже я обдурив цього хлопця (керівника заводу). Я пообіцяв йому знайти додатково 25% потужностей. Але, схоже, я помилився на один або два нулика! ». І тут він повернувся до мене і сказав фразу, яка мене вразила. Він сказав: «Ну, ви бачите, вони весь час працюють!». Він мав рацію, хлопці працювали весь час, і робота була важкою.
Але мене вразило, як ми з ним могли одночасно дивитися на одне і теж і бачити зовсім різне! У нього в голові сиділо припущення, що хороша робота - це коли люди весь час зайняті, тоді як для мене хороша робота асоціювалася з синім світлом. Його припущення повністю виключило розгляд будь-якого рішення проблеми, крім додавання нових людей, що вимагало серйозних капіталовкладень в розширення площ цеху, і, що ще гірше, місяців на реалізацію. За цей час вони могли б втратити ще більше клієнтів і сотні тисяч доларів потенційного прибутку.
Щоб не затягувати цю вже досить довгу історію, скажу, що ми в кінцевому рахунку застосували дуже просте рішення. У них був сезонний робітник на іншій ділянці (що не є обмеженням, звичайно), який нічого не знав про зварювання. Але його перемістили на зварювальний ділянку «помічником зварників». Ми дали йому просту картинку, щоб він знав, чи добре він робить свою роботу. Ми сказали йому, що хочемо бачити якомога більше синього світла від зварювання. Його завданням було перекладати бампери разом з кожним зварником, відвозити візка з готовими бамперами, готувати такі завдання для кожного зварника і отримувати в коморі всі деталі, які потрібно було приварити. Якщо у нього залишався вільний час після цього (яке, як потім виявилося, залишалося), він повинен був знімати пластмасову захист замість зварника і робити все, що генерує ще більше синього світла.
Впровадимо ПО з управління запасами вашої компанії! дізнатися подробиці
Менше ніж за три тижні вони повністю очистили зварювальний ділянку від незавершеної роботи. Це велике відставання було ліквідовано паралельно з неослабним потоком замовлень, що забезпечило рекордні відвантаження в цьому місяці. Я не знаю, скільки потужностей фактично додалося, але їх було більш ніж достатньо, щоб зварювання перестала бути вузьким місцем. І навіть якщо б було необхідно ще більше потужностей, я думаю, їх можна було створити так само легко.
Що обмежує нас як людей і як організації - припущення, в полоні яких ми перебуваємо і не можемо зрозуміти, що це всього лише наші припущення, а не факти.
