Професійний аспект: самореалізація, індивідуальний підхід і захищеність
організація праці
Принципи організації праці та ефективності бізнес-функцій у багатьох компаніях складають тему щорічних опитувань задоволеності і коригуються за їх результатами. Тетяна Іліопуло, заступник директора з персоналу ГК «Новард», розповідає, що в таких дослідженнях співробітникам надається можливість висловити своє ставлення до роботи і до роботодавця. Як правило, ставиться кілька цілей:
визначити сильні і слабкі сторони компанії, зосередитися на тому, що найбільш хвилює колег, розробити заходи щодо поліпшення. Керівники компаній розглядають дане дослідження як джерело отримання об'єктивної оцінки і розраховують на щире небайдуже ставлення до нього співробітників. Тому опитування проводиться анонімно, робиться лише градація по тривалості роботи співробітника в компанії і по підрозділах.
Приклади проведення корекції за підсумками опитувань задоволеності призводить і Марина Пахомкіна, незалежний експерт з управління персоналом (див. Інтерв'ю з нею в рубриці «Собеседник». - Прим. Ред.). При цьому головне в таких дослідженнях - невиявлених трендів і збір статистики, а кроки, які компанія робить назустріч співробітникам.
У Bosch в Росії, наприклад, є корпоративний центр досліджень і розробок. Компанія надає вченим можливість займатися наукою, забезпечуючи всю необхідну матеріальну базу і створюючи максимально комфортні умови. «Ми намагаємося не відволікати вчених від їх досліджень. Компанія допомагає їм з освоєнням іноземних мов, якими вони далеко не завжди володіють на належному рівні. Ми не робимо нічого особливого, просто не заважаємо людям виконувати улюблену роботу », - розповідає Юлія Функ, регіональний директор по персоналу Bosch в Росії, Україні, Білорусії і Казахстані.
Втім, така жіноча привілей, як вагітність, у всіх компаніях групи Bosch, включаючи російську, знаходить розуміння і підтримку з боку керівництва. Співробітницям в декреті надаються різні альтернативи жорсткого офісного розкладом. Можна, наприклад, працювати в режимі «хоум-офіс» або за індивідуальним графіком.
Те ж справедливо і для зарплати, розміром якої працівники майже завжди незадоволені, хоча вона, безумовно, повинна бути гідною.
«Коли ми проаналізували матеріальну складову непрямих витрат компанії на персонал і виявили переваги людей, на перший план вийшли питання збереження здоров'я: охорона праці, захист при виробничих травмах і інші.
Вона зазначає, що один з ключових моментів - надання житла: «Коли ми запускаємо новий завод в регіоні і направляємо туди співробітників, вони хочуть мати власну квартиру або будинок, плануючи« осісти »на новому місці і продовжувати роботу в компанії тривалий час. Оскільки іпотека для багатьох недоступна, ми намагаємося давати безвідсоткові кредити на покупку нерухомості ».
залученість
Сонастройка інтересів роботодавця та працівників, а також реалізації принципів прозорості та відкритості сприяє залучення персоналу у вирішення важливих для компанії питань. У ГК «Но-Вард», наприклад, співробітників активно залучали до проведення ребрендингу та створення системи ціннісних координат для оновленої організації. Так що в Групі рівень збігу цінностей компаній і працівників практично стовідсотковий.
На думку Людмили Соколової, залучення персоналу у вирішення загальнокорпоративних питань дозволяє активізувати процеси професійної реалізації та зростання людини в компанії. «Участь в пошуку шляхів вирішення проблем, що лежать за межами зони власної відповідальності співробітника, сприяє розумінню інших бізнес-процесів. Скажімо, коли починається новий проект, до нього часто залучають досить велика кількість працівників, які не беруть в ньому безпосередньої участі. Це допомагає навчати і виховувати керівників », - пояснює Людмила.
Вона зазначає також, що залучення персоналу практикується при сприятливій ситуації на ринку. Людям, які працюють в хороших стабільних умовах, стає нудно, вони втрачають мотивацію, так що необхідно час від часу давати їм «їжу для розуму». У стресовій для бізнесу ситуації всі рішення приймаються на рівні керівництва, і колегіальні обговорення в широкому колі зазвичай не практикуються. Зате активізується робота по презентації заходів, що вживаються колективу, їх донесення до всіх співробітників з метою формування однієї великої команди однодумців.
Втім, в компаніях з іноземним капіталом все вирішується в головному офісі на підставі економічних показників підрозділів. «Якщо з штаб-квартири надійде розпорядження про скорочення витрат на персонал за рахунок зменшення його чисельності, необхідно пояснити іноземному менеджменту, спираючись на краще знання місцевої специфіки, що оптимізація повинна бути раціональною і рентабельною. Потрібно спочатку зрозуміти, від чого дійсно можна відмовитися як від баласту або застарілого методу організації праці і що необхідно інтенсифікувати, щоб, скорочуючи витрати, не втратити цінний персонал. Його потім буде важко, довго і дорого шукати », - зазначає Людмила Соколова.
Психологічний аспект: стиковка цінностей
Що стосується ціннісних орієнтирів співробітника і роботодавця, то вони здатні при входженні в резонанс дати прекрасний сінергітіческій ефект, а в разі дисонансу - стати причиною високої плинності кадрів, зростання зловживань, фінансових та іміджевих втрат і інших негараздів.
Компанії, що надають велике значення збігу установок і очікувань співробітників, відсівають потенційно проблемних людей ще на стадії добору. «При прийомі на роботу ми використовуємо різні методики тестування кандидатів. Частина з них відноситься до професійних компетенцій, але набагато більша увага приділяється оцінці якостей особистості. Для цього, наприклад, використовується методика поведінкового оціночного інтерв'ю (behavioral approach interview). Ставлячи питання в певному порядку, ви отримуєте можливість з досить великою вірогідністю визначити, як поводився чоловік в тих чи інших ситуаціях в минулому », - розповідає Олена Петрова, директор по роботі з персоналом DHL EXPRESS в країнах СНД і Південно-Східної Європи.
Вона вважає, що навчити людей технічним прийомам можна завжди - питання в тимчасових і фінансових витратах, а ось прищепити повагу, вміння співпереживати при їх відсутності вкрай важко. У сервісній компанії, де майже всі так чи інакше взаємодіють з клієнтами, співробітник цінний саме особистісними характеристиками. «Дотримуючись того принципу, що професійним навичкам можна навчити, ми віддамо перевагу взяти на роботу менш досвідченого кандидата, ніж прийняти в колектив гуру в своїй області, який не поділяє наших корпоративних цінностей», - резюмує Олена.
Етичні принципи розглядаються як частина корпоративної культури DHL. В їх основі - два ключових постулату: повага і результат. В процесі виконання поставлених завдань співробітники повинні поважати оточуючих - і колег, і клієнтів, але при цьому не забувати про очікуваний результат.
В цілому на ефективне досягнення потрібних бізнес-показників спрямовані всі етичні правила міжособистісних відносин в колективі, покликані зробити Внутрікорпоративне взаємодія продуктивним і комфортним.
Зверніть увагу!
Принципи взаємодії співробітників із зовнішнім середовищем - клієнтами, партнерами, постачальниками, наглядовими органами - також повинні бути відображені в етичному і / або корпоративному кодексі компанії. Наприклад, в ТНК-BP створили цілий комітет з етики - він визначив етичну політику організації з урахуванням реалій роботи на російському ринку (практика була привнесена British Petroleum). З використанням великої бібліотеки кейсів проводилося навчання керівників поведінки в різних ситуаціях. Пояснювали, наприклад, що, згідно з позицією компанії, подарунок від зацікавлених осіб її співробітнику на суму понад 200 дол. США вважається хабаром. Організовано гаряча лінія, зателефонувавши на яку можна проконсультуватися на умовах анонімності. Принципи етичної поведінки впроваджувалися протягом року, а після того як всі працівники пройшли навчання, до порушників правил почали застосовуватися санкції.
У Bosch також сильна практика «комплаєнс». «Подарунки або обід на суму, що перевищує 35 євро, однозначно сприймаються як хабар. Ми не заохочуємо рішення бізнес-питань шляхом дачі хабарів. Санкція - звільнення », - заявляє Юлія Функ.
Зрозуміло, основна мета «комплаєнс» - мінімізація правових і репутаційних ризиків компанії, що виникають внаслідок порушення її співробітниками професійних і етичних стандартів. Однак вона важлива і для персоналу. Декларація роботодавцем (на жаль, частіше за все західним, а не вітчизняним) свою принципову позицію в питаннях протидії корупції та її реалізація на практиці дозволяють людям відчувати себе, як то кажуть, «по цей бік добра». Рівень корупції в країні настільки високий, і кожна окрема людина в повсякденному житті так часто стикається зі хабароємності процедурами, що етичні принципи компанії, що стимулюють не робити протизаконних і несправедливих дій, здатні принести людям глибоке моральне задоволення.
Читайте в цьому місяці