Перехід російської економіки від планового централізованого господарства до ринку і пішов за ним затяжна економічна криза, привели до маси банкрутств вітчизняних компаній. Підприємства, які працювали на конкретний державне замовлення, тепер самі повинні були шукати ринки збуту.
Проблеми, з якими зіткнулися виробничі організації в період формування ринкової економіки:
Лохвицький завод спеціальних конструкцій - підприємство оборонного комплексу з типовою для перехідної Росії долею. Невдала приватизація, невдала конверсія і диверсифікація. Засоби, які були виділені для освоєння нового виробництва м'яких меблів, були використані на погашення заробітної плати. Унікальне обладнання японського виробництва використовувалося для виготовлення гаражних воріт і огорож, причому з дорогих матеріалів. Профільна продукція заводу - контейнери для шумоглушения, використовувані при випробуванні авіаційних двигунів, - не приносила прибутків, т. К. На той момент стан авіабудування було вже жалюгідним, і попит на контейнери втратив актуальність на довгі роки.
Паралельно на підприємстві завжди велася деревообробка, розрахована на виробництво тари для транспортування літаків. Деревообробне обладнання можна було б використовувати для виготовлення столярних виробів, але його фізичний і моральний знос робив продукцію неконкурентоспроможною через високу собівартість. Спроби перетворити підприємство в "суб'єкт ринкових відносин" зробили його банкрутом. Це підприємство і багато інших в Росії, змушені були пройти процедури зовнішнього управління і конкурсного виробництва.
Активно йшла скупка багатьох підприємств зацікавленими юридичними особами, на виробничих площах розміщувалися інші організації. Державна допомога стратегічно важливих об'єктів дозволяла останнім "залишатися на плаву", проте існувала проблема отримання сумірною прибутку, перетворення підприємства зі збиткового на прибуткове.
Способи подолання банкрутства
Досвід великих російських компаній показує, що є певні кошти подолання банкрутства. Як правило, на таких підприємствах відбуваються кардинальні зміни, пов'язані зі зміною власника, переорієнтацією на нову продукцію, зміна організаційно-правових форм. Підприємство може відновити свою платоспроможність в період зовнішнього управління або провести реструктуризацію після завершення конкурсного виробництва. В основному, відбувається покупка підприємства іншими власниками. Наприклад, на місці заводу-банкрута можуть бути створені два життєздатних АТ, які стануть покупцями нереалізованої інфраструктури заводу.
Зовнішнє управління далеко не часто дає позитивний результат, а навпаки, може створити ситуацію, коли підприємство ще більше загрузне в боргах. Тому зовнішній керуючий повинен віддавати собі звіт в тому, щоб використовувати найбільш економічні і оптимальні засоби.
Щоб почати деревообробку, на Луховіцком заводі спеціальних конструкцій необхідно було повністю змінити обладнання. Зовнішній керуючий прийняв рішення про створення на базі заводу двох акціонерних товариств, куди були передані активи. Новий власник навів порядок в цехах. Однак вже перший серйозний замовлення на шумоглушители зажадав від підприємства серйозних зусиль, і, перш за все, покупки і ремонту дорогого обладнання. З деревообробкою також виникла проблема: обладнання для неї було дуже енергоємним і морально застарілим.
Зовнішній керуючий спробував продати активи, що залишилися від первісної інфраструктури. Цієї суми могло вистачити на розрахунки з кредиторами. Однак виявився неврахованих несподівано ініційований позов до суду з вимогою індексації заборгованості із зарплати. У підсумку всі засоби пішли на зарплату. Зовнішній керуючий вважав за доцільне вирішити долю майна підприємства в конкурсному виробництві. Тим більше, що реалізувати залишки власності в цій процедурі простіше, ніж в зовнішньому управлінні.
Зовнішнє управління може здійснюватися з використанням таких засобів, як створення на базі підприємства холдингу з декількох підприємств, використання толінгові контрактів. продажу на аукціоні акцій компанії, успішної роботи з кредиторами і проведення реструктуризації боргу. підписання мирової угоди. Збори кредиторів, як правило, має затвердити річний план зовнішнього управління і встановити черговість виплати боргів.
Відповідно до закону "Про неспроможність (банкрутство)" конкурсне виробництво передбачає зупинку виробництва, відключення енергії (щоб не накопичувати борги), звільнення працівників і реалізацію активів. Однак конкурсне виробництво може розглядатися в ряді випадків як процедура реанімації для підприємства, після якої воно отримує нове життя. Подібні зміни вимагають значних інвестицій зацікавлених юридичних осіб.
Конкурсне виробництво на Лікінський мануфактурі ознаменувався введенням системи оперативного реагування на будь-яку інформацію з виробництва, збільшенням завантаження устаткування, зростанням обсягів виробництва, зростанням продуктивності праці.
Зміни на УралАЗ торкнулися в основному системи управління підприємством. Команда, яка прийшла на завод разом з арбітражним керуючим, незважаючи на постійний дефіцит фінансових ресурсів, впровадила нову інформаційну систему управління. Була змінена номенклатура продукції, що випускається - в сторону збільшення її асортименту. Виріс обсяг продажів, були здійснені розрахунки з кредиторами як за допомогою живих грошей, так і за рахунок продажу акцій.
Основні способи виведення виробничого підприємства з кризи, що є неплатоспроможним - банкрутом
1. На етапі зовнішнього управління:
- а) зміна системи управління;
- б) створення холдингу з ряду підприємств, зацікавлених в активах боржника;
- в) продаж активів (обладнання, площ, акцій);
- г) використання толінгові схем;
- д) введення режиму економії;
- е) продаж акцій;
- ж) проведення реструктуризації боргів;
- з) укладення мирової угоди з кредиторами.
2. На етапі конкурсного виробництва:
- а) продаж майна підприємства;
- б) реструктуризація підприємства-боржника;
- в) утворення на базі підприємства-боржника нових організаційно-правових форм;
- г) випуск і продаж акцій новоствореної на базі підприємства-боржника організації;
- д) мирову угоду з кредиторами;
- е) впровадження нових інвестиційних програм, здатних кардинально змінити профіль діяльності підприємства і зробити його конкурентоспроможним.
Як показує практика вітчизняних виробничих організацій, ефективність реорганізаційних заходів, що здійснюються в ході процедур банкрутства, залежить, перш за все, від компетентності менеджменту компанії. Є приклади підприємств, які проходили банкрутство з величезними боргами. Однак завдяки послідовності дій керуючого, вдавалося частково ліквідувати заборгованість вже на короткому етапі зовнішнього управління, і потім в процесі конкурсного виробництва провести реструктуризацію. В ході таких кардинальних змін доводилося продавати майно, активи боржника, формувати новий бізнес-портфель, практично створювати інші підприємства на базі боржника. Частково вдавалося зберегти і випуск початкової номенклатури виробів, тепер уже орієнтованих на конкретного споживача.
Як відомо, в період економічної кризи найбільшим циклічних коливань схильні саме ті підприємства, які випускають засоби виробництва. Даний факт знайшов яскраве втілення в сучасній економіці Росії, зазнала кардинальні структурні зрушення. Тому менеджери вітчизняних підприємств повинні володіти всім арсеналом засобів антикризового управління, щоб своєчасно реагувати на зовнішні зміни середовища, уміти передбачати кризи, усувати і долати їх негативні прояви.