Всіх штормить, а ви йдете впевненим курсом. Неможливо? Чому ж, цілком. Знання яких законів ринку допоможе вам забезпечити надійне просування компанії, порталу HR-tv.ru розкрила Інга Корягіна. кандидат історичних наук, доцент кафедри Теорії менеджменту і бізнес-технологій РЕУ ім. Г.В. Плеханова.
У сектор споживчих товарів входить широкий асортимент роздрібної продукції, що купується споживачами, від продуктів харчування і одягу до. таких, як ювелірні вироби і електроніка. У той час як загальний попит на продовольство навряд чи сильно коливається, хоча конкретні продукти, які купують споживачі, можуть значно відрізнятися в різних економічних умовах, рівень споживчих витрат на додаткові закупівлі, такі, як автомобілі та електроніка, сильно варіюється в залежності від ряду економічних чинників.
Економічні чинники, які найбільшою мірою впливають на попит на споживчі товари, - це зайнятість, заробітна плата, ціни / інфляція, процентні ставки і довіру споживачів. В цілому попит на споживчі товари зростає, коли економіка, яка виробляє товари, зростає. Економіка, яка демонструє хороший загальне зростання і зберігаються перспективи стійкого зростання, зазвичай супроводжується відповідним зростанням попиту на товари і послуги.
Виділяють 4 стадії життєвого циклу галузі: стадія зародження попиту, стадія зростання ринку, стадія зрілості, стадія старіння або стадія ринкового спаду. Наведемо коротку характеристику кожного етапу розвитку ринку:
Стадія становлення галузі
Характеризується високими темпами зростання ринку, низькою кількістю конкурентів, відсутністю загрози з боку товарів замінників, використанням нових технологій, високим рівнем інвестицій в галузь і високим рівнем цін. На стадії становлення галузі пенетрация (% споживання) товару або послуги серед населення мала. Потенціал зростання ринку високий.
Характеризується зміцненням ринку, який продовжує рости, показуючи високі темпи збільшення продажів і прибутку. Конкуренція на стадії зростання ще невелика, тому компанії, що оперують в галузі, «пожинають плоди» своїх інвестицій. Рівень цін стабільний.
Але нові гравці, поступово запозичуючи технологію, починають входити на ринок. До кінця стадії росту пенетрация товару або послуги досягає свого максимуму. Потенціал зростання ринку високий.
Стадія зрілості ринку
Характеризується уповільненням темпів зростання. Конкуренція зростає за рахунок збільшення кількості гравців, виробничі потужності в галузі збільшуються, а пропозиція починає перевищувати рівень попиту. Починається період розвитку диференціації між численними товарами. Рівень цін знижується. Пенетрація товару або послуги серед населення максимальна, зростає частота використання.
Стадія старіння ринку
Характеризується зниженням динаміки продажів і спадом попиту. Компанії починають йти з ринку або починаються процеси консолідації. За ринкову частку зберігають боротьбу тільки сильні гравці.
Стратегії бізнесу на стадії спаду ринку: старіння ринку починається з поступового спаду продажів і зниження рівня прибутку. Універсальної стратегією виживання на такому ринку є скорочення інвестицій і максимізація грошового потоку. Але існують можливі варіації дій для компаній, що мають різну владу в галузі.
Лідеру ринку на стадії спаду може бути вигідне збереження свого лідерства і витіснення більш дрібних гравців з галузі. Перспектива для таких дій - монополія в сегменті, хоч і зі зниженням рівня продажів. Для досягнення своїх цілей лідер ринку зазвичай знижує бар'єри виходу з сегмента і змушує компанії, що залишилися нести додаткові витрати на ринку.
Ефективна стратегія для малих фірм на етапі ринкового спаду - вибрати спеціалізацію на конкретній ринковій ніші. Такий вибір дозволить уникнути прямої конкуренції і конфронтації з лідерами сегмента.
Як повернути втрачені позиції
У гонитві за зростанням багато компаній роблять помилки, які їм дорого обходяться. Щоб домогтися сталого зростання, менеджери повинні приділяти увагу трьом рівням діяльності компанії - поточного бізнесу, новим підприємствам, готовим до введення в лад, і проектам, які розробляються на майбутнє, - і перетворити будівництво бізнесу в невід'ємну частину життя організації.
Неприємності у роздрібних компаній - втім, і у всіх інших - починаються, як тільки вони стають заручниками нежиттєздатних моделей зростання на всіх трьох рівнях. При інший поширеною програшною моделі зростання, навпаки, занадто багато уваги приділяється основного бізнесу, і в результаті на підході не надається нічого нового. В такий стан часто потрапляють мережі універмагів і супермаркетів, які за роки наполегливої праці домагаються стійких доходів від основного бізнесу і навіть ростуть, вдало оновлюючи свої концепції. Але вони обов'язково виявляться в становищі, коли їм буде нікуди розвиватися. Таким компаніям дуже нелегко запустити процес зростання: їх старі ресурси вже вичерпані, а підготовлених нових проектів немає.
Яким має бути співвідношення між трьома рівнями? Воно змінюється від регіону до регіону і від галузі до галузі і залежить від різних показників: рівня розвитку галузі, ступеня невизначеності, фінансових та управлінських можливостей компанії та готовності акціонерів йти на ризик. Якщо, наприклад, в країнах, де роздрібна торгівля не росте бурхливими темпами, компаніям вигідніше зосередитися на першому рівні, то компаніям на швидко зростаючому ринку коштує більш енергійно діяти на другому і третьому.
На кожному рівні перед керівництвом встають особливі завдання.
Основні джерела прибутку компанії знаходяться на першому рівні. У сфері роздрібної торгівлі це, як правило, підприємства з надійною, добре зарекомендувала себе концепцією. Завдання менеджерів на першому рівні - зміцнювати конкурентну позицію компанії і закладати фундамент для її діяльності на наступних двох рівнях, а для цього необхідно постійно оновлювати концепцію (за рахунок підвищення операційної ефективності, зміцнення бренду, налагодження більш тісних відносин з клієнтами, підвищення продуктивності основних фондів і т.д.).
На третьому рівні (прямо протилежному першому) вирішується майбутнє компанії. Тут закладаються основи розвитку компанії і відпрацьовуються майбутні проекти. Найчастіше прибуток від них стає помітною в сукупних доходах компанії не раніше, ніж через три роки - п'ять років. Роздрібні компанії на цьому рівні своєї діяльності запускають пілотні проекти, наприклад, намагаються розширювати асортимент в декількох магазинах, розглядають варіанти виходу на високо ризиковані ринки. Найважливіше завдання на третьому рівні (і це особливо важливо для роздрібного ринку з його хронічною нестачею свіжих ідей) - постійно знаходити, оцінювати, розвивати і реалізовувати нові проекти, які здаються життєздатними і обіцяють гарний прибуток.
Нарешті, посередині розташовується другий рівень. Йдеться про нові багатообіцяючих підприємствах, які з великою ймовірністю будуть генерувати прибуток вже в короткостроковому періоді, а в середньостроковому періоді - від двох до п'яти років - вона може стати дуже суттєвою. У роздрібних компаній цей рівень зазвичай займають нові, швидко розширюються концепції. Що стосується роботи менеджерів, то вони повинні створювати можливості і умови для підтримки нових напрямків бізнесу, виділяючи на них досить коштів і людських ресурсів і приймаючи рішення, які сприяли б розвитку життєздатних проектів. Не слід плутати три рівня, про які ми говоримо, з обов'язковим коротко- і довгостроковим плануванням. На кожному з рівнів перед менеджерами постають особливі завдання, але для успішного росту потрібно вирішувати їх одночасно і взаємопов'язано.
У пошуках нових можливостей для зростання багато керівників роздрібних компаній вибирають уторовану дорогу: впровадження нових концепцій, географічну експансію, розширення асортименту. Тим часом кращі роздрібні компанії розробляють кілька варіантів на кожному рівні. Підтримувати зростання на першому рівні можна, не тільки розширюючи асортимент, але перш за все - удосконалюючи способи продажів.
Стійкого зростання неможливо досягти без відповідної організації. У процвітаючих компаніях співробітники нижніх рівнів організації стимулюються до вироблення «раціоналізаторських» пропозицій, в них створюється багато невеликих груп, які займаються проблемами зростання. Керівники цих компаній знаходять способи налагодити взаємодію груп, надихаючи їх на пошук найцікавіших рішень.
Перевага роздрібних компаній перед підприємствами інших галузей полягає в їх фрагментованих структурах. Тут традиційно передавали відповідальність за прийняття рішень більш дрібним підрозділам, регіональним центрам, навіть окремим магазинам. Найважче завдання, яку доводиться вирішувати в роздробі, - це необхідність пов'язувати воєдино всі відомості, отримані «на місцях», об'єднувати всіх і кожного навколо спільних цілей.
Отже, що потрібно зробити компанії, щоб досягти бажаної мети в «подорож за зростанням»? Хоча єдиного і так само ефективного рецепта для всіх не існує, більшість програм зростання - це великомасштабні проекти тривалістю не менше п'яти років, в яких передбачені три стадії: підготовка до зростання, запуск процесу зростання і забезпечення стійкого зростання.