В даний час увагу керівників більшості підприємств сконцентровано на зниженні витрат. Один з основних резервів для цього - зниження витрат на закупівлі сировини і комплектуючих. Практика показує, що в багатьох галузях за рахунок грамотного управління постачанням можна знизити витрати на закупівлі приблизно на 10%.
Причини високої вартості матеріалів
і комплектуючих для компанії
У реальному житті найчастіше зустрічаються такі причини зростання вартості закупівель.
1. Крадіжка. При відсутності контролю менеджери із закупівель нерідко знаходять спільну мову з постачальниками, погоджуються на завищення цін і отримують за це відкати. Найчастіше така практика зустрічається в державних організаціях або в великих монополії. Причому в холдингах, що не мають централізованої системи постачання, іноді виникає не тільки питання довіри до менеджерів із закупівель, а й питання довіри до керівників підприємств. Чим менше компанія (підприємство), тим менше ймовірність відкатів. Крім завищення ціни мені зустрічалися і більш екзотичні випадки. Наприклад, під час приймання товару завищували (не без участі відділу контролю якості) сорт сировини, що призводило до збільшення його витрати у виробництві.
2. Звикання до постачальника. Постачальники докладають багато зусиль, щоб підтримувати стосунки з людьми, що представляють інтереси споживача. Це їхня робота. Системи додаткової мотивації, подарунки до свят, участь в семінарах і культурних заходах, підтримання регулярного спілкування - все це спрямовано на те, щоб утримати споживача. На відміну від відкатів це цілком цивілізовані і легальні заходи, які часто корисні і споживачеві, наприклад допомагають його постачальників бути в курсі останніх новинок. Але при цьому менеджер з постачання, якщо він не мотивований на зниження цін, стає менш агресивним при роботі з постачальником і перестає шукати альтернативних постачальників. Тому що йому подобається працювати з Іваном Івановичем, який в усіх відношеннях йому приємний і зручний. Іноді створюються додаткові бар'єри для зміни постачальника, наприклад стандартизація вимог і процедур замовлень робить роботу зі старим постачальником комфортної, і заново узгоджувати ці процедури з новим постачальником менеджеру просто не хочеться. В результаті постачальник, який починав роботу з низькими цінами, поступово їх підвищує, і через рік виявляється, що сировина постачається на 10% дорожче, ніж на ринку, але менеджер про це не здогадується, а якщо і здогадується, у нього є маса виправдань: надійність постачальника, стабільну якість, зручні терміни замовлення та оплати і т.п. Деякі з цих причин дійсно важливі, тому керівник підприємства вірить менеджеру із закупівель.
3. Зниження активності менеджерів із закупівель. Людині властиво втрачати активність після того, як він знаходить задовільні умови для роботи. Початківець менеджер шукає нових постачальників і порівнює їх, регулярно перевіряє стан ринку. Як тільки він знаходить декількох постачальників, які майже завжди пропонують кращі умови, він заспокоюється і продовжує працювати тільки з ними. Як правило, це розумна мінімізація витрат праці і часу. Але поступово виявляється, що на ринку з'явилися принципово нові можливості, яких раніше не було, а менеджер про це не знає. Наприклад, на ринку з'явилися виробники з інших країн або регіонів. Крім пошуку нових можливостей агресивна робота менеджера з постачальником дозволяє відпрацьовувати зниження цін в моменти зміни загального стану ринку. Наприклад, біржові ціни на мідь виросли на 5%. Це тягне за собою зростання оптових цін. Але менеджер знає, що у оптовика склад затоварений міддю, закупленої за старими цінами, і може домовитися про поточну постачання за ціною + 2%. Для того щоб це відбувалося, домовлятися з жорстко мотивованим продавцем повинен такий же мотивований менеджер із закупівель.
4. Авральні ситуації. Часто служба постачання змушена купувати дорожче через те, що потрібні термінові поставки. У більшості випадків це проблема не служби постачання, а процесу планування виробництва і продажів. Навіть при ненадійному плануванні служба постачання може демпфіровать авральні потреби, створюючи з урахуванням статистики закупівель нормативні складські запаси. Крім того, є спостереження: якщо людину карають навіть за "випадкові" і "непередбачувані" втрати, таких втрат стає значно менше.
Стимулювання економії для менеджера
Отже, є завдання матеріально зацікавити менеджера знижувати вартість закупівель. Ідеологічно це завдання вирішується просто: встановленням нормативних цін по всій номенклатурі закупівель і підрахунком в кінці звітного періоду різниці між нормативними і фактичними цінами закупівель. Отримана економія підсумовується і множиться на ставку преміювання.
Встановлювати нормативні ціни зручно, відштовхуючись від даних минулих закупівель, з урахуванням індексів, отслужівает зміна ринку.
Номенклатура закупівель великого підприємства становить до кількох тисяч позицій, тому, щоб скоротити помилки і трудовитрати на розрахунок, зручно в кожній товарній групі вибрати базисний товар, а інші позиції в групі прив'язати до ціни базисного через розрахункові коефіцієнти.
При порівнянні цін обов'язково потрібно враховувати різницю в умовах поставок. При розрахунку з усіма угодами можна приводити до стандартних умов, для цього:
- до суми угоди додаються вартість доставки, якщо вона не оплачується постачальником, і інші витрати по угоді;
- до суми угоди додається (або відповідно віднімається) вартість використання оборотного капіталу (при оплаті авансом або в розстрочку).
Цікаво, що зараз для багатьох видів основної сировини відмінності у вартості використання капіталу можуть перевершувати різницю в цінах.
Вартість використання капіталу за угодою розраховується так:
"Вартість капіталу" = "сума угоди" x "термін від оплати до поставки" x "річна ставка прибутковості" / 360.
Звітним періодом зручно вибрати квартал, тоді стануть усереднюють "технічні" відхилення, пов'язані з тим, що при зміні ринкових індексів фактичні ціни будуть змінюватися з випередженням або відставанням.
Особливу увагу потрібно звернути на реалізацію зворотних відходів, наприклад по кольоровим і чорним металам: так як їх ринок не таке прозоре і конкурентний, саме тут часто можна знайти великі резерви.
Приклад. Нехай можлива економія по прокату знаходиться на рівні 5%, а норматив відходів - 40%. При реалізації відходів отримана економія на рівні 20% ціни прокату. Значить, грамотна робота з відходами скоротила загальні витрати на прокат на 20% x 40% = 8%, що помітно більше 5%.
Тепер уявімо: менеджери із закупівель отримують премії (і, до речі, іноді дуже великі), які розраховуються в залежності від якихось нормативних цін. В таких умовах потрібна дуже висока впевненість в тому, що нормативні ціни дійсно встановлені правильно, тим більше що для багатьох номенклатурних позицій помилка у визначенні ринкової ціни може перевершувати реально можливу економію. Щоб розібратися в методиці ціноутворення, потрібно "бути в темі". Тому відповідальність за ведення нормативних цін ділиться між відділом маркетингу (який стежить за ринковими індексами і веде довідник) і керівником служби постачання (який знає, як робляться закупівлі в реальному житті). Контролювати цю роботу практично неможливо, тому ці люди повинні мотивуватися на зниження загальних витрат на закупівлі без прив'язки до самих нормативним цінами.
для керівника та відділу маркетингу
Керівник і відділ маркетингу відповідають за зниження витрат за всіма товарними групами. Тому для них немає необхідності розраховувати економію по номенклатурним позиціям. Досить розрахувати зміна витрат за групами матеріалів з урахуванням ринкових індексів. Якісь відхилення через зміни номенклатури виникнуть, але вони не будуть відігравати вирішальну роль. Вартість капіталу і транспортні витрати також не потрібно в цьому випадку вважати по кожній угоді. Досить оцінити зміну дебіторської та кредиторської заборгованостей перед постачальниками і загальні транспортні та інші витрати при закупівлі.
З урахуванням того, що відділ маркетингу на підприємстві зазвичай відповідає не стільки за ринок сировини, скільки за ринок продукції, його можна стимулювати не окремо, за економію на закупівлях і показники продажів, а в сумі - за додану вартість підприємства.
Припустимо, ми застосували стимулювання за економію. Менеджери із закупівель стали активно торгуватися і заробляти високі премії. Але ж економія не головне їхнє завдання. У разі якщо виробництво буде припинено через некомплектність продукції або нестачі сировини, втрати перевершать будь-яку економію на закупівлях. Тому стимулювання економії може бути тільки доповненням до загальної системи стимулювання результатів роботи. Як простий, але дієвого методу поєднання стимулювання економії і стабільності поставок можна запропонувати таку формулу: при зриві термінів поставок або зупинки виробництва премія за економію знижується на 0 - 75% за рішенням керівника. Таке ж правило має поширюватися і на керівника служби закупівель.
Журнал "Управління персоналом"