структура підпорядкованості
3.1.1 Розподіл сфер управління (департаментализация)
Схема підпорядкованості, як правило, являє собою піраміду, тобто складається з декількох рівнів ієрархії (рис. 3.1). На верхньому рівні - керівник організації, у якого в безпосередньому підпорядкуванні знаходяться керівники нижчого рівня. Після дніе, в свою чергу, також мають в безпосередньому підпорядкуванні працівників нижчого рівня і т.д.
Ієрархія підпорядкованості будується на розподілі праці. При цьому можна виділити вертикальну та горизонтальну поділ.
Вертикальна диференціація пов'язана з поділом на рівні влади (рис. 3.2), побудованими в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами відповідно рівнем в ієрархії: керівник верхнього рівня управляє діяльністю нижчих рівнів, тобто в формальному сенсі має більшу владу і статусом [7].
Функції менеджерів різних рівнів відрізняються один від одного. Так, найважливіші завдання менеджерів нижньої ланки полягають у координації роботи виконавців і безпосередньому управлінні іншими ресурсами, включаючи техніку і матеріали. Менеджери середнього рівня найчастіше є основними «внутрішніми» менеджерами в бізнесі, тому що вони зазвичай проводять 75% свого часу, займаючись оперативним управлінням. Вони зосереджують свою увагу на координації роботи груп, керованих менеджерами нижньої ланки. У великих фірмах часто є кілька рівнів менеджерів середньої ланки. Вищі менеджери несуть відповідальність за діяльність фірми в цілому. Їх час розподілено між стратегічним плануванням, керівництвом і контролем діяльності основних підрозділів компанії з урахуванням вимог до фірми різних зовнішніх осіб, наприклад споживачів [5].
Горизонтальна диференціація відображає поділ сфер управління за напрямками, які вимагають спеціалізованих знань і умінь (рис. 3.3).
Горизонтальний розподіл сфер управління називається департаментализации і пов'язане з угрупованням працівників компанії в спеціалізовані підрозділи, які виконують певні види діяльності.
Розрізняють такі ознаки горизонтального розподілу сфер управління (види департаментализации) [5, 7]:
1) функціональний - створення підрозділів, що виконують певну функцію. Приклади функцій: маркетинг, виробництво, фінансова діяльність, матеріально-технічне постачання, наукові дослідження. Керівники підрозділів відповідають за виконання відповідної функції (наприклад, керуючий виробництвом, керуючий збутом, керуючий маркетингом і т.д.);
2) предметний (продуктовий) - поділ управління за окремими видами продукції, яку виробляє компанія. Керівники підрозділів відповідають за випуск деякого кінцевого продукту (наприклад, головний менеджер з виробництва молочних продуктів, головний менеджер з виробництва масел і жирів). Розподіл за цією ознакою звичайно застосовується в компаніях, що випускають широку номенклатуру продукції;
3) територіальний (географічний) - створення підрозділів на базі певних територій (регіонів). Керівники підрозділів відповідають за діяльність компанії в певному регіоні. Для великих організацій територіальний розподіл дуже важливо, тому що фізична розпорошеність діяльності створює труднощі для координації;
4) проектний - створення підрозділів на тимчасовій основі для виконання деякого проекту. Керівник проекту відповідає за всі види діяльності за проектом, які можуть виконуватися фахівцями, набраними з різних функціональних підрозділів.
5) технологічний - виділення підрозділів відповідно до етапів технологічного циклу. Наприклад, фірма з виготовлення меблів може бути розділена за такими технологічними операціями, як розпилювання деревини, столярні роботи, полірування, збірка;
6) за розміром - виділення підрозділів, що виконують однакові види діяльності для того, щоб спростити управління великою кількістю людей. Найчастіше ця ознака використовується на нижніх рівнях управління, щоб створити невеликі бригади, групи, які виконують однакову роботу;
7) за часом - угруповання ресурсів в підрозділи, що діють в певні періоди часу. Наприклад, підприємство може розподілити свою роботу на три восьмигодинних зміни: перша зміна (7.00-15.00), друга (15.00-23.00) і нічна (23.00-7.00);
8) по споживачах - виділення підрозділів, орієнтованих на обслуговування специфічних споживчих груп.
У конкретної організації може використовуватися лише одна ознака розподілу сфер управління, наприклад тільки функціональний. Однак частіше використовується змішане розподіл сфер уп-ління, коли на різних рівнях (і навіть на одному рівні) використовуються різні ознаки поділу (рис. 3.4 [7]).
Розглянемо два аспекти організаційного управління, пов'язаних з департаментализации, - спеціалізацію і координацію.
Спеціалізація - виділення підрозділів, які займаються своєю особливою діяльністю. При високого рівня спеціалізації підрозділу націлені на дуже вузьке коло завдань. Спеціалізація підвищує ефективність організації в цілому. Основні переваги спеціалізації [5]:
· Можуть бути використані менш кваліфіковані робітники, оскільки складне завдання розділена на більш прості і дрібні види діяльності;
· Підвищується швидкість виконання роботи, зростає ефективність;
· Швидше набувається необхідний досвід;
· Відбір і навчання спрощуються.
Однак спеціалізація має свої недоліки. По-перше, чим вище спеціалізація, тим більше створюється підрозділів, більше управляючих і рівнів управління. Структура управління стає громіздкою, неадаптівной, повільно реагує на зміни зовнішніх і внутрішніх умов. До того ж при цьому зростають витрати на апарат управління.
По-друге, вузька спеціалізація призводить до того, що робота співробітників організації стає одноманітною, шаблонною. Дослідження показали, що більшості людей не подобається рутинна робота або робота в вузьких рамках. Прогули, плинність кадрів нерідко є реакцією працівників на монотонність праці [7].
Департаменталізація, яка веде до спеціалізації, передбачає координацію діяльності працівників і підрозділів, що належать до однієї сфери управління. Координація неминуче супроводжує спеціалізації, тому що вона забезпечує узгодженість дій спеціалізованих підрозділів і сприяє досягненню спільної мети. В основі департаментализации в її класичному розумінні лежить принцип єдності команд: «Кожен співробітник організації повинен мати тільки одного безпосереднього начальника», тобто діяльність співробітників, які стосуються одного підрозділу, повинна координуватися з одного центру.
Однак цей принцип був підданий критиці в недавні часи, як занадто жорсткий для складних сучасних управлінських установок. Сучасні менеджери потребують більш гнучких підходах. Організації стали застосовувати багатолінійні схеми підпорядкування, в яких використовується багаторазове підпорядкування (рис. 3.5).
Найчастіше, це матрична схема, в якій керівництво підрозділами здійснюється одночасно по двох каналах: наприклад, за функціональною ознакою і за проектним. Така схема зазвичай зображується у вигляді матриці, в якій по стовпцях поширюється один канал управління, по рядках - інший. Нижче, в підрозділі 4.4, буде розглянута матрична організаційна структура.
3.1.2 Діапазон контролю
При формуванні структури підпорядкованості необхідно враховувати, що менеджер не може ефективно управляти занадто великою кількістю підлеглих. Для позначення кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих одному менеджеру, є спеціальний термін - діапазон контролю (інші назви: охоплення контролем, інтервал контролю, інтервал управління, масштаб управління).
Діапазон контролю часто характеризується як «вузький» (невелика кількість підлеглих) або «широкий» (велика кількість підлеглих). Вибір оптимального діапазону контролю - дуже важливий момент. Для визначення оптимальної кількості службовців, безпосередньо підпорядкованих одному менеджеру, можна скористатися формулою Грейчунаса. Ця формула показує, як кількість працівників, які працюють під безпосереднім керівництвом одного менеджера, впливає на кількість потенційних взаємозв'язків між ними [5, 7]:
де n - кількість працівників, безпосередньо підпорядкованих одному менеджеру;
R - кількість потенційних взаємозв'язків між працівниками.
Формула показує, що якщо число підлеглих збільшується арифметично, то число потенційних взаємозв'язків зростає по експоненті. Так, якщо кількість підлеглих дорівнює 5, то число взаємозв'язків між ними дорівнює 100. Коли кількість підлеглих збільшується до 10, то число взаємозв'язків стає 5210. Вважається, що керівник в змозі контролювати не більше 100 зв'язків, що відповідає наявності 5 підлеглих.
Існує ряд факторів, що впливають на вибір діапазону контролю. Ці фактори можна об'єднати в такі групи [5].
1. Фактори діяльності: складність роботи, однорідність, ступінь її стандартизації, частота виникнення проблем і непередбачених ситуацій. Якщо робота підлеглих носить творчий характер, складна і неоднорідна, якщо діяльність в чомусь непередбачувана і залежить від складних умов, то діапазон контролю повинен бути вузьким (3-4 людини). Якщо обов'язки підлеглих однорідні і стандартизовані, робота носить рутинний характер, то діапазон контролю може бути досить широким (більше 10 осіб).
2. Фактори, пов'язані з менеджером: здатності (кваліфікація) менеджера, обсяг його обов'язків і ступінь відповідальності за результати роботи підрозділу. Чим вище можливості керівника, тим більшою кількістю підлеглих може управляти. Чим більше обов'язків покладено на менеджера, чим вище ступінь відповідальності, тим більше часу він повинен затратити на прийняття рішень, складання планів, координацію діяльності співробітників і інше, і тим менше повинно бути кількість підлеглих.
3. Фактори, пов'язані з підлеглими: рівень освіти, компетентність підлеглих, їх самостійність і відповідальність, географічна близькість підлеглих, їх психологічна сумісність. Діапазон контролю може бути широким, якщо підлеглі мають високий рівень освіти і компетенції, можуть самостійно приймати рішення. Діапазон контролю звужується, якщо підлеглі територіально розкидані, а також, якщо вони конфліктують один з одним.
Діапазон контролю багато в чому визначає кількість рівнів ієрархії в організації, оскільки скорочення або збільшення діапазону контролю, як правило, відбувається за рахунок відповідно розбиття або злиття підрозділів. Так, скорочення діапазону контролю може проводитися за рахунок збільшення кількості керівників і введення ще одного рівня ієрархії (рис. 3.6).