Пред'явлення ультиматуму - крайній захід, на яку йдуть запеклі терористи і зневірені співробітники. Саме по собі отримання «останнього китайського попередження» означає, що керівник явно дав слабину і упустив час, допустивши формування такої потужної опозиції
Від того, провалить чи керівник останній тест на міцність, залежить його доля і життя компанії - після ультиматуму виживає найсильніший.
Спроби диктувати свої умови керівництву роблять як групи співробітників, так і окремі фахівці. Зазвичай «групові ультиматуми» пред'являють працівники низької кваліфікації, тому що поодинці вони не є небезпечними для компанії. Узгоджена «страйк» значної частини колективу може на час паралізувати діяльність і невеликої фірми, і великої корпорації і нанести істотні збитки своїм працедавцям.
Висування індивідуальних вимог характерно для професіоналів, які усвідомлюють свою значимість і високу вартість на ринку праці. Особливо схильні до такого способу вирішення своїх проблем ключові співробітники невеликих організацій, часто вважають себе незамінними, тим більше, якщо вони представлені в фірмі в «одиничному екземплярі».
Зазвичай в ультимативній формі висуваються вимоги підвищення зарплати або просування по кар'єрних сходах, поліпшення умов праці, надання нових привілеїв, повноважень і т.п. А інакше - тримайся, рідна компанія! У разі невиконання умов співробітники можуть загрожувати керівництву тимчасовим припиненням роботи, своїм звільненням, судовим розглядом по трудових спорах, розголошенням неприємних фактів з життя організації або навіть комерційної інформації - та хіба мало чим може нашкодити ображений працівник! Особливо неприємно, коли шантаж виходить від висококваліфікованого персоналу, втрата якого загрожує серйозними збитками.
До яких наслідків для бізнесу призводить невиконання ультиматуму? Якщо людина є значущим елементом системи і його непросто замінити, то може зупинитися робота підрозділу або навіть усієї компанії. Небезпечно, якщо працівник має доступ до важливої інформації і погрожує передати її фіскальним органам або конкурентам. Незадоволений співробітник здатний паралізувати роботу відділу своїми постійними скандалами і підбурюванні до саботажу. Тому менеджеру з персоналу варто своєчасно подбати про те, щоб звести до мінімуму можливість подібної загрози.
Перш за все, потрібно прописати корпоративні правила, що відображають систему заохочень та стягнень, порядок надання додаткових повноважень, пільг і т.п. При цьому важливо, щоб співробітники були впевнені в справедливості винагороди: якщо фахівці на однаковій посаді мають різні оклади або користуються нерівноцінними пільгами, то рано чи пізно ситуація стане вибухонебезпечною. Новим співробітникам корисно заздалегідь пояснювати, яким чином в компанії прийнято вирішувати робочі конфлікти, як слід взаємодіяти з керівництвом, відстоюючи свої інтереси. Не забувайте про включення в трудовий договір параграфа про нерозголошення комерційної таємниці.
Кадровик спільно з вищим керівництвом повинен намагатися не допускати залежності компанії від того чи іншого менеджера або фахівця, що має право диктувати керівництву умови і тримати компанію «в заручниках». Крім того, варто звернути увагу на існування в колективі неформального лідера. Якщо такий є, то краще знайти з ним спільну мову і домогтися його лояльності до компанії.
На жаль, незважаючи на зусилля, ультимативних вимог все ж не вдалося уникнути. Навіть якщо генеральний директор побажає самостійно розібратися в ситуації (так зазвичай і трапляється в невеликих компаніях), кадровик повинен надати йому інформацію про «змовників» і допомогти порадою. Іноді події розвиваються за іншим сценарієм: «розрулювання» конфлікту керівництво перекладає на плечі менеджера з персоналу. Від нього, природно, вимагають вийти з ситуації з мінімальними матеріальними і моральними втратами для компанії, причому так, щоб при цьому співробітники зробили відповідні висновки.
З чого почати взаємодію з незадоволеними працівниками? Перш за все, рекомендується попросити їх письмово викласти свої вимоги та причину виникнення невдоволення, а також вказати, які дії вони збираються робити, і в який термін.
Потім потрібно організувати переговори з «бунтівниками». Це може бути розмова один на один з менеджером по персоналу або бесіда з залученням безпосереднього керівника або навіть директора компанії. Необхідно отримати максимально повну оцінку події конфлікту від всіх залучених до нього сторін, в тому числі і від керівника підрозділу, де трудяться співробітники.
Не варто сприймати людей, які висувають вимоги, як ворогів і шантажистів. Досить часто у них немає злого умислу, просто вони не мають належної інформацією або життєвим досвідом. Часом співробітник вдається до ультимативній формі лише для того, щоб звернути увагу начальства на свої робочі проблеми. Можливо, йому треба просто «випустити пар», і якщо його терпляче вислухати або навіть покаятися від імені керівництва в допущених помилках, то, заспокоївшись, людина відмовиться від подальших «військових дій».
Нерідко працівники не здатні чітко сформулювати свої претензії і пояснити, що конкретно їх не влаштовує. Так, співробітник може наполягати на підвищенні зарплати, а насправді досить звільнити його від додаткових обов'язків.
Особливо продуктивною робить бесіду спокійна реакція на емоційні висловлювання опонентів. У міру можливості намагайтеся, щоб в процесі переговорів учасники не переходили на особистості - нехай краще обговорюють недосконалість робочих процесів, посадових обов'язків, умов праці і т.д.
Як би не повернулись переговори, заздалегідь підготуйте пояснення подальших дій керівництва (наприклад, така політика компанії - ніколи не поступатися «шантажистам»; підвищення зарплати неможливо через великі витрат на нову філію; необхідні зміни вимагають узгодження з акціонерами).
Яку б позицію ні зайняла компанія по відношенню до невдоволених співробітникам, в будь-якому випадку не варто за столом переговорів зопалу відмовлятися або погоджуватися на їхні умови, візьміть хоча б кілька днів на роздуми. Головне, щоб робота по вирішенню конфлікту все ж велася, і опоненти бачили, що їхня справа не спущена на гальмах. Крім того, потрібно зробити все, щоб чутки про конфлікті не поширилися всередині колективу і тим більше не вийшли за межі компанії. Адже, швидше за все, громадськість поспівчуває не керівництво, а співробітнику, навіть якщо він не правий.
Так як залишати ультиматум без уваги занадто ризиковано, керівництву доводиться вибирати один з варіантів виходу з положення, що склалося: звільнити всіх «бунтівників», піти з ними на компроміс, поступитися їм за всіма пунктами або затягнути прийняття рішення до зміни ситуації в кращу сторону.
Гасла «хто не з нами - той проти нас» до сих пір охоче дотримуються багато менеджерів. І все ж практика показує: керівник, який не визнає компромісу і відмовляється від переговорів з «бунтівниками», навряд чи доб'ється максимально вигідного вирішення конфлікту. Тому якщо навіть начальник ставить завдання «не поступитися ні п'яді», кадровику варто спробувати його в цьому переконати. Треба спробувати домовитися з незадоволеними співробітниками і в тих випадках, коли розбіжність в позиціях начальства і «бунтівників" не принципове або у керівництва недостатньо сил і часу, щоб відстоювати свою позицію.
Немає нічого страшного в тому, щоб піти на деякі поступки і задовольнити частину вимог «опозиціонерів». Адже досить часто компанії дійсно вигідніше підняти зарплату або розширити повноваження цінному працівнику, ніж шукати і навчати нового. Крім того, можна висунути зустрічні, вигідні для компанії умови, наприклад: збільшення окладу зв'язати з додатковим навантаженням, успішним впровадженням нового проекту або досягненням високих показників. Інша справа, що такому співробітникові важко буде довіряти, знаючи про його нелояльності компанії. Зазвичай після таких «історій» рано чи пізно людина все одно звільняється.
Позицію ухилення від прямих домовленостей рекомендується застосовувати, коли треба «потягнути» час (наприклад, щоб знайти заміну «бунтівникам») або коли вирішення конфлікту вимагає багато сил або взагалі неможливо. Так, один амбітний заступник начальника відділу мріяв зайняти місце свого шефа і підбивав молодий колектив протистояти керівнику передпенсійного віку. Коли питання стало руба: або ми - або начальник, директор по персоналу попросив у співробітників тайм-аут, а сам з дозволу топ-менеджерів звернувся до хедхантера з проханням переманити призвідника. За невелику винагороду рекрутери підшукали тому нове місце роботи зі звучною посадою (правда, в менш відомої компанії). Призвідник прийняв пропозицію, не підозрюючи, хто доклав руку до його працевлаштування. Коли він пішов, конфлікт розсмоктався сам собою.
БУДЕ ВСЕ, ЯК ТИ ЗАХОЧЕШ
Прийняти умови ультиматуму допустимо в тому випадку, якщо вимоги абсолютно справедливі або пред'явники володіють великою силою. Наприклад, співробітники наполягають на обладнанні робочих місць відповідно до трудового законодавства або їх зарплата дійсно значно нижче середньоринкової. Трапляється, що навіть при впевненості у своїй правоті компанія не може відстояти свою точку зору або йде на жертви заради хороших відносин з опонентами (наприклад, цінний для компанії фахівець не прижився в колективі, і його доводиться переміщати в інший відділ або філія).
Роботодавцю варто гарненько подумати, перш ніж погоджуватися на всі умови ультиматуму, навіть якщо вони цілком прийнятні. Інакше співробітники зроблять шантаж регулярним способом відстоювання своїх інтересів, адже виконання вимог однієї людини або групи навряд чи вдасться приховати від усього колективу. Подібні кроки напевно підуть від інших працівників, незадоволених своїм становищем або утвореними нерівністю.
МОДЕЛІ КЕРІВНИЦТВА ПРИ ультиматум СПІВРОБІТНИКІВ
Умови, при яких така поведінка виправдано