Одного разу він прокинувся з тим же відчуттям, з яким колись прокинувся Менделєєв. Божевільні танці елементів раптом стали зрозумілі, перетворилися в хороводи. Він рішуче встав і приступив до роботи над книгою. Зовсім скоро вона була готова. Вона була про структуру. Елементами були варіанти (способи, типи, методи) управління. Його звали Генрі Мінцберг. Чи міг він знати, скільки революцій заклав він в одній невеликій (порівняйте з Томом Пітерсом.) Книзі?
Що ж в цій книзі було про методи управління.
Їх було п'ять. Або шість. І вони називалися:
- взаємне узгодження;
- прямий контроль;
- загальне розуміння;
- стандарт кваліфікації;
- стандарт випуску;
- стандарт процесу;
Це були методи управління. Він їх так не назвав. Він назвав їх способами координації дій, кажучи про те, що в організації є поділ праці, а способи координації дій дозволяють з'єднати це в єдиний результат. Але це були методи. Що було зрозуміло з самого початку. З асоціацій прямого контролю з директивним стилем керівництва. З моменту, де раптом стало зрозуміло, що в міру розвитку організації домінуючий метод управління повинен змінюватися. Коротше, це були методи.
Концепція ситуативного керівництва (лідерства) отримала потужне підкріплення. Однак практично ніхто з тлумачів ситуаційного лідерства / керівництва (явно) цим не скористався.
Ви напевно зустрічалися з моделлю (назвемо її моделлю «Херсі-Бланшар»), де є чотири стилі:
- командний;
- повчальний;
- підтримує;
- делегує;
Що в ній не працює? Начебто поділ стилів правильне - два критерії (підтримка і командування), два варіанти по кожному з них. Всього чотири стилю.
Крім того, багато тлумачів ситуаційного керівництва заявляють, що в міру накопичення досвіду працівником, керівник повинен менше втручатися в його справи. Тобто довіряти і так далі ... Однак є обставина, яка не дозволяє в дійсності так поступати. Метод / спосіб управління формує структуру організації. Є, якщо завгодно, системоутворюючим фактором. І тому в реальній організації далеко не завжди можна переглянути свої відносини з працівником.
- касир в супермаркеті: спочатку виконує під-диктовку вказівки старшого касира, потім під наглядом, потім наданий самому собі, отримуючи підтримку, потім повністю самостійний ...
- хірург: спочатку виконує надрізи, підкоряючись вказівкам, старшого хірурга, потім під його контролем, потім самостійно, отримуючи теплі слова подяки, потім взагалі без нагляду ...
- начальник відділу продажів: перший місяць на посаді буквально виконує накази ... кого, до речі. генерального. потім, набратися досвіду, робить свою роботу під чуйним наглядом, потім в променях підкріплює зворотного зв'язку, потім ...
Мені здається, що реальність не дозволить вам таке. Тому що організаційна система вимагає для перебудови від одного методу до іншого величезних «енергетичних» витрат. Наслідком цього є, зокрема, те, що простіше замінити «перебрав кваліфікації» фахівця істотно менш кваліфікованим, ніж переробити заново орг. систему.
Хоча, звичайно, не можна сказати, що я ворог ситуаційного керівництва. Просто я вважаю, що потрібно керуватися працює теорією керівництва. А так, звичайно, хочеться ставитися з працівником так, як буде ефективніше в даному конкретному випадку.
Що ці методи можуть дати керівнику?
Минцберг писав книгу про те, які сили впливають на організаційну структуру і про те, які базові види структур він зміг побачити. При цьому він ясно побачив, що «спосіб координації» - це щось, що керівник використовує для отримання результату і що призводить до різних нормам керованості і до різним структурним формам. Він не ставив, мабуть, завдання застосувати це до оперативної діяльності.
Проте, його «способи координації» не тільки зможуть пролити світло на те, що саме повинен робити керівник, щоб керувати в деякій ситуації, але і, як наслідок, його «способи» внесуть певні уточнення навіть, наприклад, на вироблення KPI ( про це - окремо і не в цій замітці).
Нижче я хочу показати:
- В яких випадках Мінцбергови методи повинні бути застосовані (в основному, це вільний переказ самого Минцберга);
- Як виглядає управлінська діяльність в кожному методі;
- У чому плюси і мінуси кожного методу;
Зауваження про те, що розуміється під методами управління.
- Під управлінням будемо розуміти діяльність по досягненню заздалегідь запланованого результату. Все інше не є управлінням. Всі ідеї цієї статті не суперечать ситуації, в якій, наприклад, двірник управляє чистотою двору, а токар управляє виготовленням деталі;
- Результат виникає в ході деякого процесу (щось змінюється), саме цей процес і є об'єктом управління;
- Термін метод не несе ніякої додаткової смислового навантаження, в даному контексті може бути замінений на спосіб, інструмент, підхід тощо. Єдиний сенс терміна метод тут - певна сукупність дій, яку можна відрізнити від іншої сукупності дій - іншого методу;
- Іншим зауважень ще належить з'явитися в ході обговорення тез цієї замітки з керівниками та консультантами з управління;
1. Коли буде працювати?
Окреслені товаришем Мінцбергом методи мають опис і специфіку застосування, приблизно відображену в схемі нижче.
Сам Минцберг прямо вказував на те, що прямий контроль можливий тільки тоді, коли керівник знає, що потрібно робити, а підлеглі - немає. В інших випадках він не може працювати.
2. Що робить керівник?
Виділені Мінцбергом способи координації діяльності дають відмінне уявлення від тому, як буде виглядати управлінська робота в залежності від обраного способу. Зокрема, зрозуміло, як керівнику потрібно робити його регулярний PDCA, а саме:
На жаль, обмежений часом і форматом замітки для більш докладного опису наведеної схеми.
3. У чому плюси і мінуси кожного методу?
Навряд чи можна сказати, що якісь методи краще або більш потрібні - всі вони мають свої плюси і мінуси.
Спробуємо поглянути на ці плюси / мінуси в розрізі таких критеріїв як:
- витрати на підготовку (скільки часу і сил керівнику потрібно, щоб підготувати управлінські дії),
- витрати на застосування (скільки часу і сил потрібно, щоб застосувати управлінські дії),
- відносна кількість шлюбу (скільки «результатів» від загальної кількості виходять не такими, якими начебто повинні були виходити),
- норма управління (пов'язаний з другим критерій, так як норма управління обернено пропорційна витратам на управління)
Звичайно, ця таблиця більше тут потрібна як ілюстрація, цифри в ній не означають повної строгості і точності даних, плюси - також лише позначають закономірність.
Можна провести порівняння і по іншим критерієм, проте вже на цьому прикладі видно, що організації найчастіше прагнуть максимально стандартизувати роботу, щоб масштабироваться швидше і ефективніше, отримуючи продукцію з мінімально можливими відхиленнями від заданих параметрів. При цьому вони проходять через низку перетворень, інвестуючи в більш розвинуті системи управління (витрати на підготовку).
Чого там все ж не вистачало?
Корисної інформації у Минцберга було багато. Все інше можна було домислити, допробовать. Побачити, як виходить Мінцбергова структура, якими етапами формується. Відчути області застосування. І методів, і книги, в цілому. І так далі.
Не вистачало там одного. Не вистачало критерію, на підставі якого ці методи відділені один від іншого. І дійсно, хіба вам не хочеться дізнатися, як він це зробив? Але задача не береться з ходу. Сон вимагає тлумачення.
Я знайшов тільки одне тлумачення: критерій для відділення - «місце», де знаходиться знання технології виконання процесу. Воно (знання) може бути у керівника (явно - прямий контроль), а може бути у працівника (явно - стандарт кваліфікації), а може бути «зашито» в процес, через стандартизацію. Ну і його взагалі може не бути, як в описаному Мінцбергом взаємному узгодженні.
Таким чином, принципових варіантів всього чотири. І ось як вони співвідносяться з методами Минцберга:
Стало бути, і критеріїв для оцінки ефективності може бути чотири типи:
- оцінка у вигляді обговорення - при взаємному узгодженні всіх дій оцінити «попрацювати» можна лише обговоривши і порівнявши думки;
- оцінка керівника - при прямому контролі тільки керівник в змозі оцінити якість виконання, оцінка його, в принципі суб'єктивна;
- оцінка кваліфікації - а як ще оцінювати діяльність, керовану кваліфікацією?
- оцінка показників процесу або результату - при наявності технології всередині процесу можна оцінити ефективність за допомогою показників виконання (дослівно - KPI) або показників відповідності вихідним параметрам (вже не KPI, за великим рахунком, тим більше не KPI - все, що вище);
Головне - не переплутати, щоб критерії оцінки відповідали застосовуваних методів управління. При цьому я щотижня зустрічаюся з ситуацією, коли технологія виконання і спосіб оцінки не відповідають один одному.
Далі - багато деталей, але, в цілому, сон витлумачений.
Вельми симпатично, якщо вопрінімать це як сон Фофанова після прочитання книги Минцберга 8)
Дійсно відмінно! І, головне, - актуально. Наші нещасні керівники краще б взагалі не читали літературу по менеджменту. Тепер у них в головах каша з стилів управління, збалансованих показників і корпоративної культури. А О.Фофанов справив симпатичне 'упорядкування'. Буду цитувати його статтю своїм замовникам.
Непогано, як раз лягає на пропоновані мною сім інструментів управління для топ-менежменту: 1.Совещанія.2.Отчетность.3.Планірованіе і організація робочого процесу і контроль виконання службових задач.4.Персональние методи работи.5.Бюджет і бюджетірованіе.6 .Аттестація прямих подчіненних.7.Сістематіческое очищення (позбавлення від минулого). D: D: D
Досить цікаво, а головне дещо не опрацьовано. Сни - наше підсвідоме, так і суть управління частіше не в знаннях управлінця, а в управлінця. Хоча узагальнено толково.
Та й взагалі, методи не головне. Чи не з них треба починати. Спочатку треба зрозуміти тип системи (я, наприклад, всі системи ділю на три типи). Потім вирішити, де ми зараз, куди збираємося прийти в майбутньому. А вже потім вирішувати, які саме методи використовувати. Багато з них доведеться придумувати в результаті експериментів.
В основі рейтингу лежить принцип «кращі вибирають кращих», що дозволяє отримати максимально об'єктивну оцінку професійної репутації менеджера.
На зустрічах вас чекають ранкову каву, цікаві учасники, нові ідеї і бажання досягати нових висот!