управління мерчендайзингом
Мерчендайзинг, як будь-який бізнес-процес, вимагає управління. І підвищення ефективності управління цим інструментом безпосередньо позначається на оптимізації витрат і підвищення показників продажів. Давайте розглянемо основні моменти підвищення ефективності цього інструменту маркетингу. Для початку слід розділити мерчендайзинг виробника і мерчендайзинг роздробу. Незважаючи на удавану подібність, це два абсолютно різних бізнес процесу, до кожного з яких потрібно свій підхід. У цій статті я б хотіла зупинитися на мерчендайзинге виробника.
Ефективність мерчендайзингу залежить від роботи інших відділів.
Як вже неодноразово згадувалося - мерчендайзинг може бути ефективним, тільки якщо продажу і доставка добре функціонують. Адже що таке мерчендайзинг для виробника? Це процес приведення місць продажу в торгових точках до нікому увазі, як цього хоче виробник. Для того щоб це було здійсненно, в першу чергу в точці повинен бути необхідний товар. А значить, він повинен бути проданий і доставлений. Якщо цього не відбувається, мерчендайзери працюють вхолосту - ви їм платите зарплату тільки за те, що вони ходить по точкам, бачать проблеми і доносять до вас цю інформацію. Це теж корисна робота, але вона називається по-іншому - рітейл аудит - і коштує набагато дешевше послуг мерчендайзера.
Робочий день мерчендайзера - розкласти на складові.
Всі ці кроки (+ ті, що ви додатково включили в його обов'язки) формують візит. Мерчендайзер закінчує роботу і йде (їде) в наступну точку. Для того щоб знайти способи підвищення ефективності роботи мерчендайзера рекомендується провести хронометраж дня мерчендайзера і заміряти, скільки часу він витрачає на роботу в точках і на переміщення між точками. Якщо час на переміщення між точками займає більше 30% від його робочого дня, слід задуматися про ефективність.
Але маршрут може бути і оптимальний (про це вам скажуть абсолютні величини часу переміщення). Якщо людина витрачає по 2-3 хвилини на переміщення між точками, то навряд чи можна зробити так, щоб він рухався швидше. У чому ж тоді проблема? У тому, що він також 2-3 хвилини витрачає на візит в точку. Давайте спробуємо зрозуміти, що може зробити мерчендайзер з перерахованих вище кроків візиту за 2-3 хвилини. Він може встигнути зайти в точку, оглянути місце продажу і може бути щось поправити в викладенні. Дуже складно встигнути зробити ефективну викладку, сходити на склад, подумати про те, куди поставити додаткове місце продажу. Такі «бігуни» неефективні для компанії. Що ж робити? Ставити завдання, для виконання яких потрібно більше часу. Напевно ці завдання безпосередньо поведуть вас до збільшення частки поличного простору, заняття пріоритетного розташування в залі і т.д. А їх постійне невиконання повинно спричинити за собою звільнення співробітника. Нехай «бігає» в іншому місці.
Знову ж варто відзначити випадки, коли візит дійсно займає 2-3 хвилини. Наприклад, якщо мерчендайзеру потрібно обійти район і наклеїти нові стікери на всі кіоски і павільйони. В такому випадку ви можете оптимізувати свої витрати тим, що будете платити йому за кількість точок на маршруті. Той, хто хоче і може, нехай робить 40-50 точок в день. Той, хто не справляється або хоче вільний графік, зробить 20-30. При цьому ви будете платити за роботу відрядно і здорово "заробите" на "бегунах». У такому режимі може працювати далеко не кожен, тому ставити всім завдання - обійти 50 точок в день, значить самим штовхати мерчендайзерів на те, щоб вони частина ваших наклейок просто викинули і відзвітували про виконання роботи.
Щоб закінчити тему про візит мерчендайзера, хочу відзначити ще такий інструмент, як нормування. Цей старий добрий інструмент управління допоможе прорахувати, скільки вам потрібно мерчендайзерів, скільки торгових точок ви можете взяти в обслуговування, прорахувати бюджет напрямки і т.д. Що необхідно унормувати?
2. частоту відвідування (торгові точки, в яких оборот вище, потрібно відвідувати частіше)
Креатив або рутина?
Крім підвищення ефективності роботи персоналу керівників часто хвилює таке питання - чому я повинен взагалі утримувати команду мерчендайзерів, якщо нічого принципово нового вони зробити не можуть? Ну посудіть самі - ніяких нових технологій в мерчендайзинге не виникає. Ніякої мерчендайзер нічого не доб'ється в національній мережі, якщо попередньо не заплатити грошей за лістинг і за місце. Акції працюють нетривалий час, потім все знову повертається на круги своя. Поличне простір обмежений, і ніхто не дає збільшувати фейсінг продукції в продмагах і павільйонах. Навіщо ж тоді мерчендайзери? Всі ці приклади з нашої з вами життя, і сперечатися з ними важко.
Звідси висновок - просте підтримання досягнень дозволяє продажу не падати. Для того щоб залишатися на місці, потрібно швидко бігти. Знайоме? Але тут ми стикаємося з новими проблемами, що стосуються персоналу - рутина, на підтримку якої йде багато сил. Це перетворює наших співробітників в білок, що біжать в колесі. Як підвищувати ефективність роботи співробітників в умовах такої рутинної роботи?
Є два варіанта.
Перший - це постійна зміна акцентів. Сьогодні ми боролися за відсоток полки, завтра будемо фокусуватися на дотриманні порядку марок, післязавтра - на побудові корпоративних блоків і т.д. Через півроку можемо знову взятися за відсоток полки. (Однак весь цей час мерчендайзери повинні були звертати увагу на всі ці пункти).
Другий варіант - зміна персоналу. Більшість компаній скаржаться на високу плинність. Мерчендайзери працюють 3-6 місяців і йдуть. Доводиться знову наймати нових, навчати, вводити в курс справи. А через три місяці знову та ж історія. Боротися з плинністю можна і потрібно. Але в даний момент мені б хотілося відзначити, що нульова плинність протягом декількох років - це теж погано. Через два роки команда мерчендайзерів перетворюється в команду «експертів», яких не цікавлять нові досягнення, які завжди знайдуть відповідь на питання, чому те чи інше завдання виконати не можна.
Разом з вимогами від відділу мерчендайзингу або агентства якихось нових ідей, переконайтеся, що всі старі впроваджені і підтримуються на постійній основі.
А що ж з плинністю?
Мерчендайзери кажуть, що не задоволені умовами роботи в наступних випадках:
- не бачу можливості заробити більше
- не бачу можливості професійного зростання ( «скляна стеля»)
- не розумію, навіщо я все це роблю
- нудно і нецікаво
Звичайно ж є й інші проблеми (далеко їздити в офіс, не подобається маршрут, не подобається працювати з продуктом), але це питання іншого рівня.
Крім того, є ще кілька варіантів негрошовій мотивації, але організувати їх зможе тільки талановитий менеджер на місці вашого супервайзера. Мерчендайзери хочуть пишатися своєю компанією і її продуктами, бути в курсі новин з інших відділів, відчувати себе частиною команди, і навіть пишатися своїм начальством! Чому б не дати їм таку можливість?
Рутинний мерчендайзинг вимагає рутинного контролю.
Про це вже написано і сказано чимало. Тому хотілося б тільки відзначити три найбільш важливих пункти.
1. Контроль повинен бути регулярним. Як тільки мерчендайзери починають розуміти, що контроль ослаб, вони стають менш керованими. Вони можуть перейти на «неповний робочий день» або навіть влаштуватися працювати додатково в іншу компанію, щоб заробляти в два рази більше з того ж маршруту.
2. Система оцінки повинна бути простою і зрозумілою мерчендайзеру і супервайзеру. 90% мерчендайзерів в компаніях-виробниках визнаються в тому, що не знають, яким чином їх оцінюють. Очевидно, що така система оцінки не мотивує.
3. Система оцінки повинна давати більш детальну інформацію, ніж просто «добре» або «погано». Адже для виправлення ситуації потрібно більше інформації. Що саме погано? Не дотримується порядок марок? Продукцію не викладають повністю на прилавок? Точки не виділяють пріоритетного місця? Як відомо, чітке формулювання проблеми - це вже половина її вирішення. А далі ця інформація стає основою для постановки завдань мерчендайзерів і постановці акцентів, про що багато говорилося вище.
Буде цікаво
Оцінка загального розташування і конкретного місця під роздрібну торгівлю
Конкретну ділянку розташування магазину роздрібної торгівлі