Зрозуміти, чому іноді робота може зупинитися і як зрушити справу з мертвої точки, керівники можуть, досліджуючи ділові зобов'язання по відношенню до колег і клієнтам
Дональд Н.САЛЛ і Чарльз Спіноза, Harvard Business Review
На озброєнні у менеджерів завжди є цілий арсенал засобів, що дозволяє перейти від стратегії до її реалізації. Можна переробити організаційні схеми, заново змоделювати бізнес-процеси, переглянути програми заохочення для співробітників або побудувати складні ІТ-системи, що дозволяють відслідковувати результативність. І все ж, незважаючи на всі ці зусилля, навіть найважливіші ініціативи іноді заходять в глухий кут, а термінова робота залишається невиконаною. Виникаючі в бізнесі перспективи проходять повз або, що ще гірше, потрапляють в руки більш спритних конкурентів.
Робота стоїть на місці в силу ряду до болю знайомих причин: співробітники не вірять в пріоритети компанії і відволікаються, серед них зростає незадоволеність, а продуктивність, відповідно, падає. Окремі функціональні одиниці перешкоджають координації, необхідної для використання нових можливостей в бізнесі. Матричні організаційні структури ускладнюють підзвітність по проектів та ініціатив. Робота гальмується і тоді, коли керівники керують діяльністю не тільки своїх прямих підлеглих, але також і великою мережею постачальників, партнерів, вчених і колег в різних часових поясах у всьому світі.
Менеджерам не судилося впоратися з цими та іншими перешкодами, якщо вони будуть продовжувати працювати по-старому. Для цього вони повинні докорінно змінити своє уявлення про те, як виконується робота, і, зокрема, усвідомити, що компанія - це не просто ряд процесів або серія прямокутників і ліній на схемі організаційної структури. По суті, будь-яка компанія - це динамічна мережа обіцянок. Управління за допомогою цілей завжди починається з обіцянок, які дають один одному співробітники по всій довжині ієрархічної градації. Службовці також беруть зобов'язання перед своїми колегами по підрозділах, клієнтами, партнерами по аутсорсингу. Обіцянки - це нитки, сполучні діяльність в організаціях і сприяють її координації.
Більшість докучають лідерам проблем - неправильно реалізована стратегія, неможливість швидких організаційних змін, незацікавленість співробітників - виникають в результаті невиконання або невмілої підготовки зобов'язань. Керівники зможуть вирішити найболючіші питання в стислі терміни і зростити продуктивну, надійну робочу силу в довгостроковій перспективі, якщо будуть практикувати те, що ми називаємо «керівництвом обіцянками», тобто систематичним культивуванням і координуванням виконання зобов'язань.
Навіщо давати обіцянки і чому це потрібно саме зараз?
Управління обіцянками грунтується на традиції, яка зародилася, щонайменше, ще в договірному праві Римської Імперії. Його основа - це теорія мовних актів, розділ лінгвістичної філософії, який досліджує, як люди дають зобов'язання діяти за допомогою переконань, питань, прохань, обіцянок, заяв та інших мовних актів. (Див. «Введення в теорію мовних актів».) Керівництво обіцянками особливо значимо для сьогоднішніх менеджерів, постійно поглиблюють спеціалізацію в ключовому бізнесі, які відмовляються від неключових підрозділів і віддають на аутсорсинг другорядну діяльність. Воно також допомагає керівникам отримувати вигоду з можливостей, що лежать поза ними ключової компетенції, залучати та утримувати співробітників, незважаючи на високу мобільність робочої сили в цілому. Давайте розглянемо всі вищезгадані питання по порядку.
Посилити координацію і співпрацю
Якщо всі необхідні співробітники
і ресурси знаходяться
в межах одного функціонального підрозділу, організація виконання роботи не представляє для менеджерів особливих труднощів
Якщо всі необхідні співробітники і ресурси знаходяться в межах одного балансу або функціонального підрозділу, організація виконання роботи не представляє для менеджерів особливих труднощів. Існує чітка ієрархія, а посадова влада мотивує людей виконувати свої обіцянки - у начальника є як батіг, так і пряник. Однак в останні роки спостерігається стійке зміщення акценту в бік корпоративної спеціалізації. Якщо люди, на яких покладаються керівники, не поділяють їх припущень або цілей, їм доводиться докладати додаткових зусиль для організації робіт в матричної організації або мережі вільно пов'язаних фірм. Наприклад, вчений, що займається дослідженнями у фармацевтичній компанії, розуміє успіх як розробку нових ліків після багатьох десятиліть копіткої роботи. У той же час зовнішнього менеджера з продажу цікавить тільки кількість продажів за короткий термін, тому його навряд чи зацікавлять будь-які дані, крім квоти наступного кварталу. Добре обґрунтовані обіцянки можуть допомогти навести мости між людьми, які і буквально, і в переносному сенсі можуть перебувати за тридев'ять земель один від одного. У керівництві обіцянками ключовим моментом є діалог, який дозволяє людям, що спеціалізуються на різних дисциплінах, прийти до спільного знаменника щодо кінцевого результату їх спільних зусиль. Обіцянки також виховують у обох сторін почуття особистої відповідальності.
збільшити гнучкість
Зазвичай в компаніях з добре налагодженими діловими процесами великомасштабна і рутинна діяльність виконується бездоганно. Однак саме ці процеси породжують ризик втратити можливості, що лежать поза ключової компетенції компанії, наприклад, вийти на ринки, що розвиваються, запустити широкомасштабну ІТ-систему, щоб створювати цінність і отримувати доходи. Стандартизація, яка забезпечує стабільні поліпшення в традиційних бізнес-процесах, обмежує гнучкість компанії. У недавньому дослідженні, виконаному компанією McKinsey в області побудови гнучких організацій, 89% з більш ніж 1500 опитаних керівників в усьому світі назвали гнучкість «дуже» або «надзвичайно» важливою для успіху їх бізнесу. А на думку 91% опитаних, її важливість значно зросла за останні п'ять років. Управління обіцянками може допомогти організаціям проявляти більше гнучкості і діяти швидше. Наприклад, подаючи запит на нову кадрову одиницю для проекту або ініціативи, керівництво може закидати свої мережі подалі - як всередині організації, так і поза нею, - щоб знайти відповідну людину на посаду. Всі сторони, пов'язані обіцянкою, можуть встановлювати умови, які підходять конкретним обставинам, і переглядати їх в зв'язку з появою нової інформації або пріоритетів, що набагато менш обтяжливо, ніж реорганізація добре налагодженого бізнес-процесу. Оскільки обидві сторони добровільно погоджуються на певні зобов'язання і ставлять на карту свою репутацію, існує більше шансів, що надання продукту буде акуратним.
Збільшити ступінь участі співробітників
Багато менеджерів намагаються управляти існуючої фрагментованою робочою силою за допомогою жорстких процесів, що пригнічують ініціативу і ступінь участі персоналу. З іншого боку, завжди існують організації, де заохочуються чіткі і надійні обіцянки, а у робочих культивується почуття спільності, тобто люди дають обіцянки, оскільки вірять в загальну місію компанії, її пріоритети і розуміють свою роль в цьому процесі. Управління обіцянками дозволяє окремим особам бути в організації справжніми підприємцями: знаходити можливості, організовувати ресурси для використання цих можливостей і по ходу коректувати відхилення. В рамках цілей фірми співробітники можуть мати свої власні особисті обіцянки і керувати ними. Це почуття власності, помножене на певну свободу в обговоренні індивідуальних обіцянок, збільшує ступінь участі співробітників і, відповідно, загальну результативність. І хоча обіцянки важливі для успіху в бізнесі, на практиці вони часто не виконуються. За великим рахунком, це відбувається тому, що менеджери і їх підлеглі недостатньо чітко розуміють, як правильно давати зобов'язання і ефективно їх виконувати.
обговорення зобов'язань
Обіцянка - це запевнення, яке дає постачальник, щоб задовольнити запити клієнта. Для наших цілей «клієнт» і «постачальник» означають ролі, а не особи, причому ці ролі можуть варіюватися в залежності від ситуації. Так, CIO є клієнтом по відношенню до CFO, коли запитує у нього фінансові дані або вимагає зобов'язань від підлеглого. Однак сам він стає постачальником, коли надає технічну підтримку фінансовому відділу або дає обіцянку власним начальству.
Навіть чітко продумані обіцянки схильні до змін всередині організації. яка змушує керівників реорганізовувати пріоритети
і перерозподіляти ресурси
Коли обіцянки ненадійні, менеджери витрачають багато часу на відстеження ходу робіт, політичний тиск або переробки,
а, в результаті, страждає ефективність організації
Активні обговорення обіцянок перетворюються
в розгляд численних заяв
і сценаріїв
і, скоріше, демонструють дотепність запитувача,
ніж сприяють отриманню надійного обіцянки
Повторні переговори по обіцянкам не завжди бувають приємними. Вони можуть бути навіть ризикованими
і віднімати багато часу і ресурсів, але їх важливість неможливо переоцінити
Чіткі обіцянки сприяють координації та виконання всіх рівнях в організації. Вони дають задоволення клієнтам і тримають постачальників в напрузі. Але це не означає, що умови обіцянки повинні бути вирізані в камені. У міру зміни обставин, зміни пріоритетів або появи нової інформації вони можуть змінюватися. Повторні переговори по обіцянкам не завжди бувають приємними. Вони можуть бути навіть ризикованими і віднімати багато часу і ресурсів, але їх важливість неможливо переоцінити. Щоб скористатися виникають можливостями, клієнти і постачальники повинні змінити калібрування обсягів.
Наприклад, з 1984 року компанія Onset Ventures з Каліфорнії дала життя більше сотні молодим технологічним компаніям, і майже 84% з них, в порівнянні із середнім значенням по галузі в 20%, перейшли на більш високі рівні фінансування. Як і більшість компаній, що працюють з ризиковим капіталом, Onset планує фінансування окремими етапами. На початку кожного такого кроку підприємець і Onset обумовлюють невелику кількість конкретних цілей, які необхідно досягти для переходу на наступний етап, наприклад, підписку п'яти нових клієнтів або опитування ста потенційних користувачів для визначення попиту. В рамках одного кроку обіцянки не підлягають змінам, але вони можуть змінюватися і змінюються на наступних етапах. Протягом різних етапів підприємець і спонсоруюча фірма проводять повторну оцінку ситуації і обумовлюють нові зустрічі, що дозволяють координувати мінливі потреби.
Надійні обіцянки даються з урахуванням місії
Часто клієнт змушує постачальника дати обіцянку, котрі дають при цьому ніяких роз'яснень важливості вимоги. В результаті постачальник вирішує, що вимога не критично або що клієнт вважає постачальника мало важливим і вартим роз'яснення або навіть недостатньо розумним, щоб його зрозуміти. У будь-якому випадку, результат не сподобається нікому. Найбільш ефективні обіцянки тоді, коли вони прив'язані до місії. Тобто клієнт пояснює обгрунтування вимоги і приділяє достатньо часу, щоб роз'яснити свою місію постачальнику. Звичайно, іноді дуже складно пояснити, яким чином підрозділ вписується в загальну корпоративну стратегію і як конкретні вимоги співвідносяться з роботою всього відділу. Але коли постачальники розуміють, чому обіцянку важливо, вони з більшою ймовірністю виконають його, навіть коли зіткнуться з конфліктуючими вимогами або непередбаченими утрудненнями. Вони також зможуть творчо підходити до вирішення глибинних проблем клієнта, а не просто сліпо слідувати букві викладеного вимоги.
Наприклад, в морській піхоті США використовуються так звані накази, засновані на бойовий завданню або місії. У них чітко описується, чого хоче командувач офіцер і чому, а методи реалізації залишені на розсуд підлеглого офіцера, який тримає ситуацію на полі бою під контролем. Кожен наказ містить роз'яснення важливості мети завдання для командувача офіцера і вищого начальства, відоме під назвою «рішення на операцію». Бізнес-лідери можуть використовувати подібний прийом для пояснення постачальникам важливості виконання своєї вимоги. А щоб зрозуміти, чи підтримує постачальник загальні підстави вимоги, його просять описати важливість їх виконання своїми словами.
***
Обіцянки - це основні одиниці взаємодії в бізнесі. Завдяки їм відбувається координація організаційної діяльності службовців, клієнтів, постачальників. Обіцянки скріплюють організацію. Різні точки зору і цілі окремих людей можуть зруйнувати навіть найбільш ретельно підготовлені домовленості. Відштовхуючись від цього, лідери повинні «плести павутину» обіцянок і керувати нею з великою обережністю - заохочуючи постійний діалог між сторонами, який дозволяє переконатися в належному виконанні зобов'язань. У такому випадку, вони також можуть посилити координацію і кооперацію серед колег, забезпечити гнучкість, необхідну для використання нових комерційних можливостей і скористатися підприємницької енергією службовців. В іншому випадку, вони програють конкурентам, які зробили це вчасно.
Введення в теорію мовних актів
Більшість бізнес-лідерів за краще діяти, а не розмовляти, але, тим не менш, витрачають від 60 до 80% робочого часу на офіційні або неофіційні переговори. Так як же вони домагаються виконання завдань за допомогою простих слів? Теорія мовних актів - розділ лінгвістичної філософії, який досліджує, як люди здатні координувати справи за допомогою слів, адже мова - це дія.
Часто клієнт змушує постачальника дати обіцянку,
котрі дають при цьому ніяких роз'яснень важливості вимоги. В результаті постачальник вирішує, що вимога
не критично або що клієнт вважає постачальника недостатньо розумним, щоб його зрозуміти