Успіх у бізнесі залежить від двох речей: від розробки першокласного продукту і його подальшого виробництва з високою якістю і помірними витратами. Генрі Форд в 1908 р побудував витривалий легкий компактньщ прототип, який назвав моделлю Т. При цьому використовувалося новий винахід, відоме як ванадиевая сталь, яка була в 3 рази твердіше, ніж звичайна. Його наступним завданням було виробляти модель Т швидше і дешевше.
Зміни в середньому продукті часто використовуються для спостереження за продуктивністю. Ми відзначали чудовий прогрес Генрі Форда в скороченні часу, необхідного для складання одного автомобіля, - з 12,5 год до 90 хв - і, отже, у збільшенні середнього і граничного продукту праці. В результаті робочий час, що припадає на одну машину, різко знизилася, і до того ж кількість машин на годину було разюче збільшено, досягнувши найкращого результату: одна машина сходила з рухомого конвеєра кожні десять секунд.
Генрі Форд вніс цілий ряд нововведень в технологію виробництва, які постійно збільшували граничний продукт праці (і капіталу). Кожен раз, коли він знижував час, необхідний для конвеєрного складання, наполовину, він подвоював граничний продукт години праці. Такі корінні удосконалення в витратах і продуктивності дозволили йому істотно знизити ціни на його модель Т, підняти заробітну плату (реально - подвоїти її), скоротити робочий день з 10 до 8 год і в той же час покласти в кишеню величезні прибутки.
"Спосіб робити автомобілі, - говорив він в 1903 р - полягає в тому, щоб робити один автомобіль подібним іншому, так само як одна шпилька подібна іншої шпильці." 3
Джон Кеннет Гелбрейт, один з найбільш впливових сучасних економістів, одного разу зауважив, що, наскільки йому відомо, він ніколи не надавав особливого значення візитів на фабрику. Два століття тому Адам Сміт не робив таких заяв. Перша глава його знаменитої праці "Багатство народів" (1776) відкривається докладним описом шпилькової мануфактури, на якій "кожна людина може розглядатися як виробник чотирьох тисяч восьмисот шпильок в день". Якщо Сміт насправді не відвідував такий заклад, - а він, ймовірно, відвідував його, - то, безумовно, володів першокласної інформацією про нього.
Шпильки мануфактура була в економічній теорії першим прикладом того, що Адам Сміт назвав поділом праці: продуктивність збільшувалася в результаті того, що великі операції поділялися на багато дрібних і кожне таке завдання доручалося одному працівнику. У міру того як працівники все краще і краще справлялися з таким завданням, час, необхідний їм для його виконання, скорочувалася і, отже, витрати виробництва продукту також зменшувалися.
А. Сміт пояснив, чому працівники були настільки продуктивні. 18 окремих операцій, необхідних для виготовлення шпильки, поручилися 18 різних працівникам. Це зберігало час пересування від одного робочого місця до іншого і робило індивідуальне завдання для кожного працівника більш легким і бистроісполнімим. Хоча робота ставала набагато більш нудною і менш різноманітною, вона, безумовно, виконувалася швидше і продуктивніше. Сміт вважав, що такий поділ праці робило продуктивність працівників, що виготовляють шпильки, в 240 разів вище, ніж якби кожен працівник робив все 18 операцій. Можливо, це преувеліченіе4.
Сьогодні один працівник на британській шпилькової фабриці може виготовити в 167 разів більше шпильок - понад 800 тис. Шпильок в день, - ніж це міг робити працівник в 1776 г.5 Таке зростання продуктивності важливий з двох взаємопов'язаних причин. По-перше, шпильки - і майже всі що завгодно - робляться набагато дешевше з точки зору годин праці в розрахунку на одну шпильку. По-друге, час праці робиться більш цінним, даючи робочому дохід, необхідний для покупки шпильок і інших речей, значно більший, ніж в 1776 р
Чому працівники, які виготовляють шпильки, більш продуктивні? Одна з причин масового тривалого збільшення продуктивності праці, як пояснює економіст Кліффорд Пратт, належить технічному прогресу - заміні машинами ручних операцій. Швидкість виготовляють шпильки машин піднялася з 45 шпильок в хвилину в 1830 р до 500 сьогодні, і деякі з працівників здатні спостерігати ні багато ні мало як за 24 машинами.
Одним з наслідків поділу процесу праці на 18 операцій було те, що воно дозволило конструкторам розробити машини для здійснення кожної з них. Автомобільний завод Генрі Форда був великим стрибком вперед, але не більше ніж ускладненим наступником шпилькової мануфактури Адама Сміта.
На перших порах зусилля Форда були спрямовані на те, щоб робити автомобілі швидше і дешевше; вони збиралися на одному місці з купи деталей, і це займало 728 ч. У первісному фордовском нововведення шасі моделі Т тягнули протягом 250 футів по підлозі за допомогою лебідки. Працівники йшли поруч з ним, піднімали деталі, ретельно розкладені на просторі 250 футів, і встановлювали їх на корпус. Це був перший складальний конвеєр. Він скоротив час складання одного автомобіля більш ніж наполовину - з 12,5 до 5,5 ч. Довший конвеєр і більш спеціалізовані працівники знову скоротили час збирання наполовину. Наступний щабель, автоматична стрічка конвеєра - перша, заснована на підвішених над головою візках, які переміщали м'ясо на чиказьких м'ясопереробних заводах, була побудована, і знову час збирання скоротилося вдвічі, до 93 хв, або 1/500 часу, необхідного для стаціонарної збірки.
Затвердження Адама Сміта, що поділ праці збільшило продуктивність у виробництві шпильок в 240 раз, могло бути перебільшенням, але варіант поділу праці Генрі Форда підняв продуктивність в 500 разів, і тисячі автомобілів моделі Т переконливо довели це.
Виграш був дуже значний для працівників, споживачів і для компанії "Форд мотор". Більш висока продуктивність працівників вела до більш високої заробітної плати. Вона вела також до більш низьким витратам і, отже, до більш дешевих машин. Модель Т 1910 р випуску продавалася за 780 дол .; через чотири роки її прейскурантная ціна впала більш ніж наполовину, до 360 дол. а щорічні продажі Форда досягли 100 млн. дол. Завод Форда ставав все більш і більш продуктивним: колись, щоб зробити машину, потрібно 12,5 ч, а Форд знизив цей час до 1 хв і в кінцевому рахунку до 10 с. Всього було вироблено 15 456 868 автомобілів моделі Т, і світ ніколи вже не став прежнім6.
Рецепт успіху Генрі Форда полягав в творчому комбінуванні праці і капіталу таким способом, який робив їх надзвичайно продуктивними. Незважаючи на те що Форд швидко втрачав свої власні конкурентні переваги перед іншими автомобільними компаніями - спочатку "Дженерал моторз", а потім "Крайслером", Сполучені Штати займали провідне місце в світі в цій галузі до 70-х років. Вони втратили своє лідерство, коли забули головний урок Генрі Форда: головна цінність продуктивних працівників - в створенні продуктів з низькими витратами, високої якості, які приносять високий прибуток. Це урок, який стає абсолютно ясним сьогодні.
З цих прикладів може здатися, що поліпшення граничного продукту праці - простий процес, який залежить від технологічних проривів або великих стрибків вперед. Такий висновок невірно. Поліпшення продуктивності за допомогою яких технологій (кращі машини, що виготовляють шпильки), або інших інновацій (поділ операцій так, щоб працівники могли спеціалізуватися) залежить від майстерності, здібностей та освіченості робітників, їх постійних щоденних зусиль зробити прості речі хоч трохи краще.