Як діяти в умовах зниження попиту і як розвиватися вглиб в девелоперському бізнесі? Чому у співробітників повинно бути два випробувальних терміну - про це в інтерв'ю «Про бізнес.» Розповів співвласник компанії «Белтяжмаш» Ігор Онищенко.
Судячи з назви «Белтяжмаш», спочатку ваша компанія не була девелоперської.
Так. Ми починали з співпраці з російською клінікою мікрохірургії ока Федорова. Вони приїжджали сюди, ми організовували можливість прийому пацієнтів, які потім їхали до них лікуватися в Москву. Після цього у нас були різні види діяльності - роздрібна торгівля, розробка вентиляції, насосів. Ми багато працювали з «Газпромом» щодо обладнання: робили, комбінували, збирали, поставляли. Там були свої тонкощі. Десь ми не вписалися. У них з'явилися нові вимоги до постачальників. Вони сказали: ось наші умови, ви або погоджуєтеся, або ні. І ми думаємо: що робити, ми не можемо працювати на таких умовах. Тоді протягом трьох місяців вони замінили всі товари. Це був для нас дуже болючий урок.
Як ви з цим впоралися?
Ніяк, довелося міняти напрям діяльності. Такий покупець, як «Газпром» один-єдиний на всю Росію. А ми спеціально робили обладнання під їх замовлення.
З іншого боку, ми почали займатися будівництвом. Я не шкодую, що так сталося, хоча «Газпром» - це гідний партнер.
Чому ви вибрали будівництво? Це досить специфічна сфера - тривалий цикл, великі інвестиції. Опинившись у складній ситуації, ви взялися за бізнес, який вимагає великих вкладень.
Ми вибирали те, що дає більший дохід. Виходили не з того, які вкладення, а з того, що дає більш високу ефективність і результативність. Будівництво довгий час було ефективним бізнесом. Зараз воно перестає бути таким за рахунок зниження цін, за рахунок того, що немає споживачів. Можна побудувати багато житла, офісів, але що з ними робити далі? Їх потрібно якось заповнювати або продавати. Платоспроможний попит досить сильно впав і досить тривалий час не відновлюється. Хоча і в будівництві є ще дуже багато потенціалу.
Зниження попиту відчувалося ще до кризи, або саме криза стала переломним моментом?
Попит падав. У нашій сфері питання в тому, що поки об'єкт не введений в дію, можна будувати будь-які прогнози, будь-які моделі, прописувати все це на папері. А складності з'являються тоді, коли все вже зроблено. Тому в Мінську зараз дуже багато заморожених об'єктів.
Сьогодні я можу сказати, що по всіх наших об'єктах наші прогнози були оптимістичніші, ніж вийшло в реальності. І в той момент, коли прогнози не збуваються, дуже важливий настрій. Коли у тебе падає виручка, це починає позначатися на всій роботі компанії. Але якщо ти говориш: нічого страшного, це тимчасово, ми перегруппіруемся, подивимося за собівартістю, за витратами, скорегуємо чисельність, то несприятливий період може пройти - і можна далі розвиватися.
Якщо ти говориш в якийсь момент: немає, все погано - то з цього не вийде нічого хорошого. Треба в будь-якому випадку спокійно збиратися, рухатися, не зупинятися в русі.
В економіці постійно йде якесь розвиток, йде загальним потоком. Коли воно перестає відповідати платоспроможному попиту, перестає відповідати життя, починається криза. Це як внутрішня реструктуризація. Криза ставить всіх перед вибором: або ви будете працювати по-іншому, або взагалі невідомо, що з вами буде. Хтось переходить цю кризу, перебудовується, хтось - ні. У тому, що зараз відбувається на ринку нерухомості, я не бачу нічого страшного. Наприклад, якщо є падіння цін, то для кінцевого споживача це плюс.
Для нас головне, щоб споживач був задоволений. Це найважливіший фактор. А ринок адаптується до можливостей споживача.
У минулому році падали ціни на житло, і начебто це повинно було приносити кінцевому споживачеві користь. Але не приносило, бо доходи кінцевого споживача тоді впали ще більше, ніж ціни. Доводилося підлаштовуватися. Куди ти дінешся, якщо не купують. Доводиться йти назустріч людям.
На ринку комерційної нерухомості відбуваються такі ж зміни. Якісь проекти заморожуються, тому що немає фінансування. Якщо раніше проекти фінансувалися за рахунок пайового будівництва, зараз це закінчилося. Потрібно фінансувати або за власні кошти, або за кредитні ресурси. Але брати кредити при тих ставках, які у нас існують, неможливо: той, хто виступає в якості девелопера, ризикує прийти не до стадії кризи, а до свого банкрутства, тому що кредити досить дорогі. Навіть при наявності власних коштів для інвестування, потрібно намагатися якомога ретельніше підходити до вибору проектів. Адже завдання не просто в тому, щоб вкласти гроші, а в тому, щоб отримати дохід через якийсь час, щоб проект був реалізований і давав користь.
Так, користь. Орієнтація тільки на прибуток - дуже нестабільний критерій. Користь повинна бути того, хто будує, користь повинна бути того, хто буде орендувати. Користь повинна бути в загальному і цілому.
Якщо ми рухаємося виходячи із загальних інтересів, то буде і прибуток. Якщо ми орієнтуємося чисто на прибуток, дуже часто відбувається зворотний ефект.
Як ви розумієте користь?
Я розумію її з точки зору ефективності. Наприклад, у міста є порожня площадка. Ніхто не платить за неї податок на землю і податок на нерухомість. Там ніхто не працює, не надає послуги. Якщо хтось береться і забудовує цей майданчик - будь то торговий центр або офісний центр - від цього виходить користь. Звичайно, в тому випадку, якщо це зроблено розумно, і майданчик потім завантажена. З'являються робочі місця, люди отримують послуги. Отримує користь місто: податок на землю, податок на нерухомість. Той, хто там працює, заробляє. Той, хто побудував, той, хто здав, той, у кого купують будматеріали - теж отримують свою користь. Виходить такий синергетичний позитивний ефект для всіх. А якщо пустир так і залишився, від цього нікому користі немає. Хіба що тим, хто там збирається і п'є.
Ось так я розумію користь. Якщо ми можемо намацати той момент, де буде реальна користь для всіх, то буде ефективність і для нас. Якщо ми думаємо тільки: я зараз це побудую і швиденько продам - воно не працює. Важливо бачити ефективність не тільки для однієї сторони, тоді є велика ймовірність, що буде прибуток. Якщо концентруватися тільки на прибутку, то не буде позитивного ефекту навіть в прибутку.
Ви сказали, що коли будівля побудована, там створюються робочі місця. Мені здавалося, в будівлю просто переїжджає вже готовий бізнес. А ви як ніби розглядаєте свої приміщення як майданчик для створення чогось.
В общем-то, так. Є таке старе вираз, що для будь-якого об'єкта нерухомості важливі три речі. Перша - це місце, друга - це місце, і третя - теж місце. Але буває, що спочатку місце не дуже ефективне, а коли сталася забудова, воно поліпшується. Та ж вулиця Прітицкого в Мінську: коли зробили її реконструкцію, вона вся ожила, стала зовсім інший - і торгові центри, і все інше, зараз так само розвивається проспект Дзержинського. Важливо, щоб не було ніяких перешкод - ні бюрократичних, ні адміністративних. З нерухомістю нічого не зробиш, її ніхто не може забрати, вона завжди працює на ту країну, де розташована.
У чому полягає ваша діяльність, коли у вас немає об'єктів в стадії будівництва?
Ми здаємо ті об'єкти, які у нас є, обслуговуємо їх, ведемо поточний ремонт і шукаємо нові. Зараз у нас є торговий центр, спортивний центр і офісні будівлі. Є ще майданчики, які ми обслуговуємо, - їх достатня кількість. Може бути, їх і вистачить уже. Кожне будівництво - це такий трудомісткий процес, вимагає стільки нервів, що іноді ми думаємо - треба зупинитися і не рухатися вперед.
А куди тоді рухатися?
Вглиб. У якість обслуговування клієнтів, в якість наявних об'єктів. Там величезний потенціал. Якість - це найслабше місце і у нас, і взагалі на ринку. Криза змушує всіх цим займатися - більше і більше. Якщо раніше було: дивіться, є приміщення - берете його в оренду або НЕ берете? А зараз воно повинно відповідати певним вимогам. Обробка повинна бути, комунікації і все інше. Ніби як і багато об'єктів на ринку, але обслуговувати їх якісно ніхто не рветься. І в цьому є величезна перспектива для зростання. Адже всі хочуть іншої якості.
А як робити гроші на обслуговуванні?
За рахунок якісного обслуговування знижується рівень вакантності. Коли обслуговування відповідає певним стандартам, це не є таємницею для тих, хто шукає приміщення, особливо для великих орендарів.
Залучати більше клієнтів за рахунок підвищення якості ...
Це дуже хороша стратегія. Вона завжди працює. Ти покращуєш якість за тією ж ціною або трохи дорожче. Якщо за тією ж ціною, це працює ще краще. Якість не кожен може запропонувати. Домогтися його вимагає часу, певного досвіду, відносини людей ... А ми стикаємося з різним ставленням навіть в своїх власних структурах. У клієнта проблема? Нічого, поки він якось переносить її. А потім клієнт говорить: у мене йдуть втрати, тому що ви чогось не зробили. Ці моменти досить болючі. Ми на них зациклюємось, з'ясовуємо, чому це сталося, як зробити, щоб воно більше не повторювалося ... І тим не менше це відбувається.
А як ви справляєтеся з цими питаннями?
Будь-яка проблема вирішується там, де вона виникає. Якщо вона переноситься на керівника, то керівник працює за всіх. Це трапляється в молодих, початківців бізнесах: керівник займається відразу багатьма речами. Якщо час йде, а керівник продовжує працювати за всіх, розвиток бізнесу зупиняється. Тому що є обмежена кількість того, що може зробити одна людина. Коли йде чіткий поділ, і кожен співробітник відповідає за свою сферу, - все знають, що вони повинні зробити і чого досягти. Є загальна мета компанії, а є мета кожного конкретного підрозділу, кожного співробітника. Коли він бачить перед собою, за що він відповідає, наприклад, за здачу приміщення в оренду, у нього є показник вільної і зданої площі, і виходячи з цього - критерій того, скільки він здав за місяць. У тих, хто обслуговує, абсолютно інше завдання: вони повинні надати найкращу якість. Наприклад, чистота в приміщенні. Якщо в туалетах брудно, то орендар, який платить гроші, дивиться і думає: не подобається мені це все, не хочу я цього.
Якість - це тільки командний підхід: кожен робить свою частину і робить її добре. І розуміє, чому він повинен це зробити. Є одне: мене за це можуть покарати. А є інше: якщо я погано приберу, то для всієї компанії це буде гірше. Ми намагаємося прийти до цього. Ми розмовляємо з співробітниками про мету нашої компанії, про те, хто за що відповідає. Це важливі деталі, які повинні бути опрацьовані.
І яка мета вашої компанії?
Створення комфортного середовища для життя і для бізнесу. Це наша стратегічна мета. Ми намагаємося на своїх об'єктах створювати середовище, яке б сприяла тому, щоб будь-який бізнес, який приходить до нас, розквітав, ставав краще. Щоб йому не докучали якісь дрібні проблеми, щоб ми взяли на себе всі зовнішні складності, а той, хто у нас знаходиться, міг сконцентруватися на розвитку своїх ідей, свого бізнесу.
Тобто ваша мета, місія відома співробітникам, і вони так чи інакше їх поділяють?
Так. Відома. Більш того, ми кожен раз їх знайомимо з цим. Особливо нових співробітників. Важливий момент - хто є найголовнішим. Звичайно, клієнт. Він повинен бути задоволений.
Як ви розумієте, що людина поділяє цінності компанії при прийомі на роботу?
На етапі прийому людей на роботу найважливіше - їх бажання працювати і рівень професіоналізму. Спочатку проходить так звана тестова тиждень: ми беремо людину буквально на 3-5 днів, і протягом цього часу даємо чисто теоретичні завдання, вивчення мети, місії. Просто щоб побачити, як людина поводиться в робочому середовищі, як він ставиться до інших. Можна сказати, це частина випробувального терміну.
Кожен найнятий працівник - це або плюс компанії, або мінус. Важливо, щоб співробітники вносили свій внесок, а не гальмували розвиток.
Насправді людини дуже складно переробити. Його можна чогось навчити, але ставлення до роботи, до інших - це даність, яку майже неможливо змінити. Важливо, щоб це відповідало нашим критеріям.
Саме для цього потрібен короткий випробувальний термін?
Короткий, а потім вже нормальний. Якщо ми бачимо, що людина відповідає, то даємо місяць або два: він приступає до роботи, починається його навчання. А за перші два-три дні відразу видно, хоче людина працювати чи ні.
Мені здавалося, коли люди приходять, вони намагаються зробити вигляд ...
Так, людина намагається зробити вигляд, але у нього нічого не виходить. На цьому намаганні вже відразу все видно. Що буде, коли він не буде так старатися? Це розкривається буквально миттєво, за 3-4 дня видно ставлення.
Говорячи про бізнес, ви завжди говорите ми ...
У нас акціонерне товариство. Я директор компанії, а є акціонери, які є власниками бізнесу.
Ви пройшли весь шлях з одними і тими ж людьми?
Так, у нас не було змін. Ми рухалися і рухаємося далі разом. У нас спокійне співпрацю і глибоке взаєморозуміння.
Як вам вдалося цього досягти?
Повага точки зору партнерів - це дуже важливо. Особливих секретів немає, всі повинні розуміти цілі іншого, тоді виходить ефективну взаємодію. Всі розуміють: це моє завдання, моя відповідальність. Це те, що я хочу бачити. Якщо відбувається збій, якщо я не виконую те, що повинен робити, якщо хочу, щоб було так і жодним чином інакше - тоді нічого не буде. Якщо я хочу багато заробляти, але не хочу працювати, якийсь час це може виходити, а далі життя починає змінювати цю ситуацію.
Над відносинами потрібно працювати точно так само, як і над іншими питаннями: зустрічатися, спілкуватися, домовлятися. Питань може бути більше, може бути менше. Угоди - теж дуже хороша річ, щоб було обумовлено, як діяти в якихось випадках.
Ви говорите це так просто, і все одно не зовсім зрозуміло, як вам вдалося протягом такого тривалого відрізка часу уникнути серйозних розбіжностей. Ті питання, які виникали, ми вирішували по ходу. Кожна вирішена проблема додавала взаєморозуміння, довіри. Це дуже важливий момент. Може бути, це здається простим, але це нелегко.
Це просто, тому що треба брати і робити. Найбільша складність в тому, що робити не всі хочуть. іноді хочеться зробити що-небудь інше. Але якось все намагаються знайти взаєморозуміння.
Бізнес - це робота, в тому числі робота над собою. Якщо ти її припиняєш, починаєш відкочуватися назад. Для мене завжди було цікаво займатися власним розвитком, це допомагає спокійно проходити складності. Коли ти рухаєшся так, кожен рух додає радості.