На фронтах робочого конфлікту
Конфлікт на роботі - справа звичайна і, як правило, непередбачуване. Будь-яка людина хоч раз, але потрапляв в неоднозначну ситуацію. А ось вийти з неї з позитивним результатом вдається далеко не всім. Конфлікт може стати причиною звільнення, депресії, нервозності. Незважаючи на це, навряд чи можна домогтися того, щоб співробітники перестали з'ясовувати стосунки на роботі. Якщо розбіжностей уникнути не вдається, топ-менеджмент компанії повинен виявити причину появи суперечок і постаратися мінімізувати їх наслідки.
Якщо не приділяти належної уваги проблемам виникнення конфліктів, вони можуть негативним чином позначитися на психологічному кліматі колективу і ускладнити бізнес-процеси компанії. Хоча, на думку багатьох психологів і менеджерів, розбіжності на роботі можуть сприяти як особистісного росту співробітника, так і розвитку діяльності підприємства в цілому. За великим рахунком конфлікт може бути двох видів: виробничий і особистісний. І часом відрізнити їх один від одного стає не те що складно, а фактично неможливо.
Хто має рацію - хто винен
Виробничі конфлікти часто закладені в бізнес-модель організації та є в цьому сенсі об'єктивними, тобто не залежать від волі його учасників. Наприклад, типовий суперечка між двома департаментами, що зустрічається у багатьох компаніях. Ситуація ускладнюється, коли виробничий конфлікт стає також і особистісним. Поступово представники сторін починають змішувати робочі і особисті відносини. Переговори між «таборами» носять емоційно напружений характер. Іноді виявляється, що з зовнішніми контрагентами компанії домовитися набагато легше, ніж відділам організації один з одним.
Ще одна поширена причина виробничого конфлікту - неоптимальні бізнес-процеси організації. Якщо присутній дублювання функцій (співробітники виконують одну і ту ж роботу) або існують «розриви» (зони невизначеною відповідальності), протиріччя просто неминучі. Але боятися цього не варто. Перш за все тому, що такі конфлікти сприяють виявленню проблемних ситуацій і сприяють оптимізації діяльності організації. Ці розбіжності компанія може вирішити сама або запросити консультантів. Найчастіше їх роль полягає в тому, щоб виступити посередниками між конфліктуючими сторонами, допомогти їм знайти компроміс і домовитися про правила гри.
Не зійшлись характерами
Набагато складніше вирішити особистісний конфлікт. Тут все залежить від колективу і конкретного її представника. Не всім співробітникам вдається знайти між собою спільну мову. Звичайно, можна сказати, що керівник повинен брати на роботу психологічно сумісних один з одним людей. Але, на жаль, при наймі на службу цього питання не приділяють належної уваги.
Рішення такого конфлікту - в руках самих співробітників. І виграє той, хто зможе конструктивно їм управляти. Керівництво компанії та HR-менеджери підключаються до вирішення суперечки, тільки коли він починає негативно позначатися на результаті діяльності підприємства.
Директор компанії або співробітник HR-відділу може взяти на себе роль посередника, тобто людини, який допомагає сторонам висловити свої претензії без емоційного напруження, знайти спільні позиції і зробити можливі кроки назустріч один одному. Іноді доводиться визнати, що суперечка зайшла так далеко, що необхідно ставити питання ребром і розлучатися з «палієм» конфлікту.
Директор однієї організації звернувся за допомогою до професіоналів в ситуації, коли керівник вибудував гранично конфліктні стосунки зі своєю командою і спровокував ряд звільнень. Фахівці оцінили його за методом «360 градусів». Інформацію про дії людини в реальних робочих ситуаціях і про виявлених їм ділові якості була отримана від його начальника, колег, підлеглих. Дана процедура показала рівень напруженості в колективі, виявила демотивацію, яка настає у рядових співробітників, коли компанія своєю бездіяльністю заохочує «конфліктного» керівника поводитися так, як він вважає за можливе. Така процедура допомогла менеджменту правильно оцінити ситуацію і дати рекомендації керівнику, як правильно вибудовувати відносини в колективі.
Є дуже багато прикладів того, що саме особисті конфлікти з керівником не дозволяли працівнику проявити себе на сто відсотків. Ще більше випадків, коли за такими протиріччями просто не видно дійсні переваги співробітника.
Немає лиха без добра
Конфлікт - справа неприємна, але, тим не менш, з нього можна витягти чимало і позитивних результатів.
Перш за все, будь-яка сварка змушує «розкрити» проблему. Важко не погодитися з тим, що замовчування спірного питання може позначитися на роботі гіршого, ніж явне протистояння. Відкритий конфлікт слід спробувати направити в конструктивне русло.
Будь-яке протиріччя дозволяє позначити свої позиції, альтернативно подивитися на проблему. Як показує практика, для менеджерських позицій управління конфліктами - прямий обов'язок. І навчитися цьому можна лише на власному досвіді.
Але не варто забувати, що будь-яка сварка стає причиною напруженості, вибиває з колії. Виробничі конфлікти можуть переростати в особистісні, впоратися з якими набагато складніше. Та й вигода від неприязні співробітників один до одного вельми сумнівна. З одного боку, виробничі конфлікти - цілком робоча ситуація, кото-раю може бути використана для подальшого розвитку компанії. З іншого - вона може вийти з-під контролю і завести в глухий кут.
Не варто також забувати, що особисті дружні стосунки між начальником і підлеглим іноді також можуть стати причиною конфліктної ситуації. Якщо приятель-начальник позбавить премії, то, швидше за все, це буде сприйнято і як особисту образу.
Багато що в такій ситуації залежить від керівника. Те, як він себе поставить перед своїми підлеглими, як буде вести себе. Будь-яка крайність не приведе до прогресу - і занадто сильна віддаленість від колективу, і близькість.
Лідер створює в компанії корпоративний дух. З нього беруть приклад в поведінці. Він завжди в центрі уваги. Саме від лідера (причому він може бути неформальним) залежить атмосфера в організації, починаючи з міні-колективів: окремих департаментів, кабінетів, в яких сидять по п'ять чоловік. І аж до компанії в цілому.
Причому роль, що випала на долю лідера, не з легких. Крім виконання своїх функцій, він повинен пам'ятати, що його колеги помічають кожен його крок, починаючи з прийняття рішень та закінчуючи порядком на робочому столі. Більш того, підсвідомо дії лідера копіюються. І як наслідок, його поведінка при появі спірної ситуації безпосередньо впливає на підходи до вирішення конфліктів в колективі.
Новий співробітник - нова проблема
Зовсім недавно в російській мові з'явилося нове слово - мобінг (від слова - mob, натовп; збіговисько; орава), яке характеризує один із дуже поширених видів конфліктів в компанії. Мобінг - це ірраціональне агресивний тиск з боку колективу на одного працівника. Особливо часто така ситуація виникає в зв'язку з появою нового співробітника.
Причиною цього можуть бути різні чинники. Перш за все це непрофесіоналізм керуєте-ля. Новий товариш по службі потребує пояснення своїх обов'язків, поясненні процесу виробництва і безпосередньо своєї роботи. Але в першу чергу йому необхідний час, щоб освоїтися в компанії. Начальники, які цього не розуміють і вимагають від працівника результату відразу, провокують всіх інших співробітників налаштуватися проти свого колеги. «Попередній співробітник хоч погано, але справлявся зі своїми обов'язками», - думають вони про новачка.
Заздрість співробітників може послужити ще однією причиною для агресивного тиску. Зазвичай це трапляється, коли в компанію приходить людина куди молодше і перспективніше, ніж його колеги. Відповідно його заробітна плата вище, що і породжує заздрість.
Характерна риса мобінгу полягає в тому, що інтереси працівника, що зіткнувся з такою проблемою, ніхто не захищає. Ні його колеги, які налаштовані по відношенню до нього агресивно, ні керівництво фірми, яке далеко не завжди розпізнає такі ситуації.
Втім, впізнавані риси у мобінгу все ж є. Наприклад, велика текучка кадрів може свідчити не про бездарності кандидатів на посаду, а про непридатність керівника.
Працівникові, що зіткнулося з такою проблемою, часто необхідна порада, як вийти з подібної ситуації. Думки фахівців зводяться до одного - потрібно звільнятися. Попередити зіткнення з подібною проблемою досить складно. Однак точно можна сказати, що, якщо виникають якісь сумніви, краще почати пошук нової роботи.
Для того щоб грамотно управляти конфліктом, необхідні певні знання в цій галузі. В умовах відсутності культури грамотної комунікації і персонал, і керівники мають потребу в тренінгах. А поради та рекомендації фахівців можуть звести ймовірність появи конфліктів до мінімуму.
Час проходить даром
Як показують соціологічні дослідження, втрата робочого часу в результаті ділових конфліктів та постконфліктних переживань становить близько 15 відсотків, а продуктивність праці знижується на 20 відсотків.
Це спосіб вивчення персоналу за допомогою анкетування, заснований на оцінці кожним співробітником себе, своїх товаришів по службі, підлеглих і керівництва по ключовим компетенцій. Значущим результатом є істотні відхилення самооцінки від середніх даних, поставлених індивіду іншими учасниками процесу оцінки. Метод «360 градусів» дозволяє виділити групи «друзів» і «ворогів» для кожного співробітника, а також визначити наявність в колективі неформальних груп і ступінь їх толерантності один до одного.
«Конфлікт важливо вчасно передбачити. »
Дійсно, робота без конфліктів неможливе. І в будь-якому, навіть самому гострій суперечці можна знайти плюси - якщо, разумеет-
ся, емоційний фон дозволить побачити це. Співробітникові не слід відразу звільнятися при виникненні конфлікту, чи стосується це міцного спору з колегою або відторгнення цілої групи.
Деякі визнають, що не сильні в залагодженні конфлік-тів і радісно передають ситуа-цію в руки свого начальства або HR-відділу. По суті, це відмова від власної ролі керівника. HR-департамент або топ-менеджмент повинні бути тільки консультантами (якщо конфлікт не вийшов за рамки підрозділу). Рішення повинен приймати керівник, ставити завдання - також тільки він. Що може зробити HR-менеджер або колега - начальник? Забезпечити «погляд з боку» на ситуацію і поведінку учасників, заздалегідь допомогти в розвитку навичок роботи з конфліктом, нагадати схожі ситуації, надати психологічну допомогу (якщо має на це право), подати дружню пораду або просто допомогти зняти напругу. Звичайно, грамотний HR-менеджер в багатьох ситуаціях може і сам повністю погасити конфлікт до вигоди компанії. Але це той самий шлях, що друкувати документи за свого секретаря.
Крім особистісних особливостей людей і недосконалості процесу їх спільної діяльності, є ще кілька «чинників ризику». В першу чергу це обстановка: окремий кабінет, але прохідний; офіс на 130 осіб; натовп чужих відвідувачів; вентиляція з «курилки» або цеху. Як і у випадку з бізнес-процесами і характерами, фактори ризику можна заздалегідь врахувати і передбачити реакцію співробітників. Робочий конфлікт часто використовується в управлінських цілях.
Вищий пілотаж в роботі керівника - це вчасно відстежити зони ризику і виникають конфлікти і перевести їх в продуктивне русло. Йому необхідно попередити HR-відділ про можливі проблеми і попросити відстежити їх (якщо керівник не сподівається на свій творчий хист миротворця навіть на ранній стадії розвитку конфлікту). Таке передбачення допомагає самому начальнику не пірнути в емоції. Якщо велика частина конфліктів виникає несподівано для управлінця, то це привід серйозно задуматися про його обізнаності про роботу свого підрозділи і компанії взагалі.
З розбіжностями потрібно починати працювати ще до їх виникнення. В офісі або цеху міні-конфлікти виникають і гаснуть постійно. Якщо вони розпалюються до рівня паралельних підрозділів, топ-менеджменту або власника компанії - це, безсумнівно, помилка учасників і їх керівника. Далеко не завжди співробітникам вистачає повноважень для вирішення конфліктної ситуації.
Конфлікт на рівні організації та відділів часто допомагає поліпшити бізнес-процеси; на рівні спілкування колег - оптимізувати розподіл повноважень і розвести тих, хто дійсно тихо дратує один одного. Це можливість побачити потенціал співробітника або підрозділу.
На мій погляд, немає необхідності будь-який спір зводити в ранг конфлікту, а кожен конфлікт в ранг проблеми організації.
Світлана Прусська, директор по персоналу холдингу «Невська палітра»
Ірина Галіцина, Анна Лаптєва