Певну роль в забезпеченні замовлень з консультування може зіграти імідж фірми-консультанта. Наявність візитної картки, проспекту, приваблива обстановка в офісі, зовнішній вигляд, одяг і привітність співробітників фірми - все це може позитивно вплинути на рішення замовника співпрацювати саме з цією фірмою-консультантом.
Організація процесу продажу консалтингових послуг пов'язана з частковим збігом інтересів консультанта і клієнта. Консультанти мають здібності, яких немає у клієнта або їх у нього недостатньо. У клієнта може бути ряд спірних питань або проблем, які консультант здатний допомогти йому вирішити. Ці проблеми, як вважає К. Макха, повинні відповідати деяким критеріям, перш ніж для їх вирішення буде запрошена допомога з боку. Він називає такі критерії.
1. Проблема повинна бути розпізнана як така, і клієнт повинен усвідомити, що необхідно щось робити для її вирішення. Разом з тим консультанти і самі можуть стимулювати потреби окремих клієнтів в результаті своєї маркетингової діяльності. Для російської практики характерні, наприклад, реструктуризація управління підприємствами або введення нового плану рахунків бухгалтерського обліку.
2. Рішення проблеми має бути питанням першорядної важливості, і клієнт повинен хотіти зробити щось негайно.
3. Клієнт повинен вірити, що проблема може бути вирішена. На формування такої впевненості повинен бути націлений маркетинг консалтингових послуг. Слід також переконати клієнта в тому, що стоїть перед ним проблема має для нього першорядне значення.
4. Клієнт повинен усвідомити необхідність допомоги з боку, будь то експертиза, досвід або просто об'єктивну думку відомого професіонала в цій галузі.
Управлінське консультування приносить позитивні результати, якщо консультанти компетентно обслуговують клієнтів, а ті - не менше компетентно використовують консультантів.
1.Узнайте про консультування і про консультантів все. В даний час в Росії консультування досить поширене і є можливість вибрати найбільш кваліфікованого консультанта, що спеціалізується по даній проблемі, заздалегідь намітити коло питань, які будуть передані йому для розробки, визначитися з вартістю даної послуги. З цією метою клієнт повинен зібрати необхідну інформацію шляхом ознайомлення зі спеціальною та періодичною літературою з консалтингу, з інформацією, отриманою у асоціації самих консультантів, а також яку почерпнув в бесідах з бізнесменами, раніше скористалися такими послугами.
2.Визначте свою проблему. Клієнту слід досить точно розуміти сутність своєї управлінської або ділової проблеми. Йому потрібно визначити, що слід виправити шляхом консультацій і чому, чи не можна вирішити проблему власними силами. Разом з тим остаточне формулювання проблеми повинна бути узгоджена клієнтом з консультантом.
3.Определите свою мету. При підготовці завдання для консультування виникають два види однаково значущих цілей: пов'язаних з дією і з навчанням персоналу клієнта. Перш за все, важливо визначити, яка мета, пов'язана з дією: чого хоче клієнт від консультанта при плануванні і здійсненні змін в організації; на що конкретно спрямована ця мета: на нову організаційну або на інформаційну систему; на підвищення продуктивності праці; на зростання прибутку, підвищення економічної ефективності діяльності організації в цілому? Визначення мети, пов'язаної з дією, дозволить визначити і обсяг послуг з консультування.
Не менш важливо визначити цілі, пов'язані з навчанням персоналу. Слід продумати, чому саме слід навчитися персоналу в процесі навчання, в якій формі необхідно проводити заняття, кого залучити до них, яка програма занять і їх тривалість і т.п.
4.Вибірайте подходящею консультанта. Правильний вибір консультанта надзвичайно важливий. Завдання це нелегке і пов'язана з певним ризиком, проте правильний підбір зведе його до мінімуму. Слід скласти короткий перелік консультантів, зібрати інформацію про здібності кожного; доцільно зібрати і вивчити інформацію про виконані ними завдання. По можливості треба випробувати консультантів на невеликих і недовгих роботах.
Необхідно вибирати не тільки консультирующую фірму, але і тих, хто там працює. Консультанти повинні відповідати проблемі клієнта.
5. Розробити спільну програму. Навіть самий хороший консультант є для фірми-клієнта "людиною з боку". Це створює дещо незвичну ситуацію, тому слід ретельно розподілити ролі між консультантом і співробітниками фірми.
Необхідно домогтися чіткої згоди за програмою намічених до виконання робіт, суворого дотримання графіка та граничних строків, чітко вимірюваних і контрольованих результатами, порядку подання клієнтові періодичних звітів і проведення контрольних нарад в критичні моменти виконання роботи.
Важливо чітко визначити і фінансову сторону: встановити гонорар, форму і періодичність його виплати, а також відшкодовуються витрати.
6.Актівно беріть участь. Сучасна концепція управлінського консультування заснована на активній участі клієнта на всіх стадіях завдання. Завдання клієнта полягає в тому, щоб виділити для роботи з консультантом відповідального співробітника, своєчасно, без зволікань, надавати необхідну інформацію, удосконалювати структуру завдання, підвищувати ефективність роботи консультанта, не перешкоджаючи його роботі і не відволікаючи по дрібницях.
7.Прівлекайте консультанта до впровадження його пропозицій. Це положення, по суті, одне з головних. Практика показує, що багато корисних розробки завершуються без впровадження. Тому слід обов'язково передбачити в договорі розділ про участь консультанта у впровадженні його пропозицій, вибрати форму і ступінь його участі у впровадженні, які підійдуть для організації клієнта. Якщо вартість такої участі консультанта щодо велика, то можна знайти варіант менш активної участі консультанта. Впровадження пропозицій консультанта має відбуватися за активної участі персоналу клієнта.
8.Следіте за ходом виконання завдання. В інтересах клієнта своєчасно здійснювати контроль за виконанням завдання, і в разі його відхилення від запланованого (що може статися з багатьох причин, в тому числі і об'єктивним) слід приймати, поки ие пізно, коригувальні заходи.
Слід широко використовувати моніторинг. Він допоможе виявити, чи в правильному технічному напрямі йде консультант і забезпечує він необхідну кількість і якість впроваджуються ресурсів, чи немає у нього непорозумінь і конфліктів з персоналом клієнта, веде себе консультант як справжній професіонал, нарешті, чи зможе він досягти узгоджених з ним цілей.
Слід виконати і моніторинг власної діяльності клієнта, з якої постаратися дізнатися: чи допомагає консультанту персонал клієнта, який дух співпраці, чи чітко і своєчасно вирішуються фінансові аспекти домовленості. У разі будь-яких відхилень від наміченого виконання завдання клієнту разом з консультантом необхідно оперативно намітити і прийняти спільні рішення.
9.Оценіте отримані результати і роботу консультанта. За підсумками виконання завдань необхідно оцінити їх на підставі тільки строгих фактів. Слід відповісти на питання: що змінилося; протримаються ці зміни; о котрій вони обійдуться і які проблеми залишилися невирішеними.
Разом з тим доцільно оцінити і роботу консультанта, з'ясувавши, чи дав він то, що обіцяв, чому можна було у нього навчитися, чи була робота з ним цікавою, чи слід знову вдатися до його послуг.
Можна оцінити і власний підхід в ситуації: зросла чи майстерність персоналу організації-клієнта в роботі з консультантами, чи ефективно вони використовувалися, що слід виправити для роботи в майбутньому.
10.Остерегайтесь потрапити в залежність від консультантів. Ця, здавалося б, парадоксальна ситуація разом з тим досить важлива. Треба мати на увазі, що мета консультування - не тільки забезпечити організацію додаткової експертизою для вирішення поточних справ, а й підвищити майстерність персоналу і незалежність організації при вирішенні майбутніх проблем. Клієнт не повинен передоручати консультантам ніяких рішень, за які він повинен відповідати сам. У процесі консультування персонал організації повинен навчитися протидіяти новим викликам, щоб з подібними проблемами не звертатися до консультанта повторно.
Наскільки взагалі потрібні фірмі консультанти?
На сучасному етапі розвитку економіки Росії, коли економічна ситуація і діяльність окремих підприємств зазнають суттєвих змін і постійно виникають нові проблеми, відповідь може бути одна: вони необхідні. Однак, з огляду на обмеженість фінансових коштів більшості підприємств, слід запрошувати консультантів головним чином для розпізнавання і встановлення ступеня важливості самих проблем підприємства. І починати треба з вирішення головної проблеми: стратегії розвитку підприємства. Лише після цього можна консультуватися з проблем маркетингу, розвитку інноваційного потенціалу і т.д.
І все ж темпи розвитку галузі управлінського консалтингу в найближчі роки, щонайменше, збережуться, а можливо, і зростуть. Це пов'язано з подальшим збільшенням попиту на такі прогресивні види консалтингових послуг, як бізнес-інтеграція, бізнес-комунікації, реструктуризація бізнесу та розвиток систем управління на основі сучасних інформаційних технологій. При цьому великі консалтингові компанії зосереджують свої зусилля на реалізації великих консалтингових проектів державного та міжнародного рівнів, на обслуговуванні транснаціональних корпорацій, а підприємства та організації регіонального рівня будуть звертатися до середнім і дрібним консалтинговим фірмам в силу зрозумілих фінансових міркувань.
Якщо Ви помітили помилку в тексті виділіть слово і натисніть Shift + Enter