Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.
Працевлаштовуючи в компанію, людина зазвичай проявляє ентузіазм та інтерес до майбутньої роботи. Адже навряд чи хтось стане наймати здобувача, який всім своїм виглядом показує, як йому байдужа організація, в яку він прийшов. Реальну ж ступінь залученості новачка можна визначити вже на випробувальному терміні. На це впливають багато чинників - як виробничі, так і просто людські. Існують два основні симптоми негативного залучення, які сигналізують: пора терміново що? Щось зробити.
Якщо співробітник відчуває себе недооціненим, падає духом, то починає потроху усуватися від роботи. Зрозуміло, і у хороших фахівців бувають «погані дні», але коли людина, яка постійно виявляв активність, раптово втрачає інтерес до роботи, перестає виконувати свої обов'язки з колишньою старанністю - це вже вважається ознакою негативного залучення. Такий співробітник може під різними приводами відмовлятися від участі в нарадах, корпоративних виїздах або починає все частіше попереджати дзвінком, що він захворів. Оскільки відстороненість потенційно може привести до втрати важливої інформації, керівнику організації або відділу кадрів необхідно якнайшвидше обговорити цю проблему зі співробітником.
Байдужість до справ компанії - це явна ознака негативного залучення
Залучені працівники підтримують трудову етику і демонструють турботу про компанію та її подальший розвиток. Якщо один з членів колективу, раніше активний і зацікавлений в спільній справі, раптом почав виявляти байдужість до справ компанії - це явна ознака негативного залучення. Апатія може виникати з багатьох причин - стрес на роботі, особисті складності, проблеми зі здоров'ям, відчуття неоціненим.
Оскільки керівник задає тон в колективі і є прикладом для підлеглих, важливо показати їм, як він дбає і про них, і про компанії. Коли працівник відчуває, що його помітили, оцінили і уважно поставилися до його проблем, він починає відчувати більшу зацікавленість в результатах.
Тетяна Козлова, керуючий партнер A-Range Solutions, тьютор Міжнародної Академії Бізнесу:
Згодна. Коли співробітник відсторонюється від роботи, він дає вам знак, сигнал: необхідно знайти причину такої поведінки. Слід пам'ятати, що відстороненість - це тільки симптом. Поговоріть зі співробітником, його оточенням (колегами по відділу, безпосереднім керівником), якщо дозволяє корпоративна культура - можна поговорити і з близькими співробітника.
Як не дивно, від неоціненим є просте «ліки» - зворотний зв'язок. Керівник повинен постійно давати її співробітникам, особливо тим, хто сам ще не вміє ставити завдання, контролювати їх виконання та оцінювати ризики. Пам'ятайте про звичайний діловому етикеті - подякувати, сказати «спасибі» за якісно і в строк виконану задачу. Так, премії важливі, але проста ввічливість теж цінується дуже високо.
Важливо стимулювати співробітників до активної і продуктивної взаємодії один з одним
Важливо стимулювати співробітників до активної і продуктивної взаємодії один з одним для досягнення загальних цілей - цілей компанії. Якщо незадоволені працівники починають блокувати зусилля інших - це чітка ознака проблем в колективі. Така поведінка слід якомога швидше припинити і направити енергію саботажників в конструктивне русло.
Явний підрив іміджу компанії часто є ознакою прихованого конфлікту. Основне завдання керівника - виявити причини конфлікту, опрацювати складну ситуацію. Співробітник намагається показати своєю поведінкою власну значимість, вагомість своєї точки зору, позиції і т.д.
Повернути здорові відносини в колективі можна наступним чином:
- Налагодити відкриті відносини. Немає нічого гіршого, ніж «домислювання», «додумиваніе» інформації, це джерело інтриг, пліток, домислів. Тому варто запропонувати варіанти того, як працівники можуть конструктивно обмінюватися інформацією, не скочуючись до з'ясування відносин.
- Ставити завдання для відділу, компанії в цілому - про них повинні знати всі співробітники.
- Розподіляти завдання відповідно до займаної посади, компетентністю, зоною відповідальності співробітників.
- Ввести і застосовувати чіткі критерії оцінки діяльності.
- Ввести прозорість рішень, прийнятих керівником щодо абсолютно всіх працівників.
І необхідно робити акцент на ризиках: що буде, якщо конкретний співробітник? /? Відділ не виконає поставленого завдання? У цьому випадку співробітники починають чітко бачити не тільки свої права, а й обов'язки, і усвідомлювати що лежить на них відповідальність.
Співробітники йдуть не з компанії - вони йдуть від боса
При негативній залученості співробітників можливі різні варіанти зміни ситуації - премії, грошові заохочення, тренінги, нефінансова мотивування. Але почати слід з відносин працівника і його керівника. Як показують дослідження, цей фактор є одним з найважливіших для прояву активної залученості. Співробітники йдуть не з компанії - вони йдуть від боса. І роблять це навіть в умовах кризи, що починається.
Відносини з керівником справді мають велике значення. Але я б почала з з'ясування внутрішніх мотивів співробітника - що їм рухає в роботі, і чому саме в нашій компанії він хоче працювати. Дізнаєтеся мотив - знайдете причину поведінки.
Активно залучені співробітники йдуть з організації в два рази рідше і працюють майже в півтора рази старанніше негативно залучених. Оскільки пошук нового фахівця вимагає додаткових витрат, на 150-200% перевищують заробітну плату попереднього, хороший менеджер повинен бути експертом в побудові і підтримці взаємин.
Саме тому, що компанія несе такі ризики, необхідно ще на стадії найму визначити внутрішній мотив майбутнього співробітника. Зрозуміти, чи зможе він повністю «віддати себе» компанії, чи збігаються цінності і цілі організації і майбутнього співробітника.
Керівник повинен допомагати підлеглим приводити свої цілі у відповідність з цілями команди і бізнесу, відчувати себе частиною організації, ефективніше виконувати доручену їм роботу. Слід пояснювати співробітникам, що щодня виконуючи свої обов'язки, вони не тільки дбають про власні інтереси, а й впливають на бізнес в цілому.
Керівник повинен допомагати підлеглим відчувати себе частиною організації
Також необхідно розуміти, чи сприяють мети організації створення робочого середовища, що дозволяє співробітникам продемонструвати цінності компанії в повсякденній роботі. У високопродуктивних організаціях з добре налагодженими відносинами і керівники, і підлеглі часто використовують цілі компанії як якісь напрямні своєї діяльності.
Для справжніх лідерів основні цінності компанії - це свого роду морально-етичні закони. Перевірте себе: чи все співробітники знають про цінності компанії і розуміють їх важливість? Чи можете ви перелічити їх самі? Що ви робите, щоб винагороджувати своїх співробітників за допомогою цих цінностей?
Головне, щоб ці цінності не просто декларувалися, а дійсно працювали. Але винагороджувати за цінності, якими людина керується в житті, на мій погляд, некоректно.
Поясню, в чому тут справа: мова йде не про матеріальну винагороду, а про інформування співробітників про існуючий в компанії, скажімо, Фонді захисту бездомних тварин. Необхідно дати максимум інформації - як стати волонтером, хто очолює Фонд, забезпечити фотографіями учасників акцій, зробити внутрішній сайт Фонду (або сторінку на сайті компанії). Тоді участь у роботі Фонду стане свого роду нематеріальним бонусом для співробітника і мотивацією для його команди.
Визнання працівника створює і підтримує здорові робочі відносини між ним і керівником і значно впливає на продуктивність на рівні нижчої ланки. При цьому підвищується чистий прибуток. Її розмір, що залежить від залучення одного співробітника, може досягати 10 тис. Доларів на рік! Слід заохочувати працівників демонструвати культурні цінності, освоювати нові процеси, виконувати або перевиконувати план роботи, вирішувати завдання таким чином, щоб приносити найбільшу користь компанії.
Необхідно приділити належну увагу організації робочого місця, надати співробітнику все необхідне для роботи обладнання. Це питання і гігієни праці, і матеріального благополуччя: якщо робоче місце погано організовано, недостатньо укомплектовано - співробітник не може якісно виконувати свої професійні обов'язки і досягати поставлених цілей. Відповідно, і самовіддачі від нього чекати не доводиться.
Найкращий час для заохочення співробітника - це завершення будь-якої задачі. Таке визнання має відбуватися не як разовий захід, а періодично протягом всього року.
Краще, якщо звітний період буде чітко зафіксовано, і про нього знатимуть всі співробітники відділу. Виняток становлять індивідуальні завдання, пов'язані, наприклад, із зоною розвитку професійних навичок. Але чому б і ці дані не зробити надбанням громадськості, пам'ятаючи про прозорість відносин?
Оцінені, впевнені в собі, натхненні співробітники активно залучені в роботу
Оцінені, впевнені в собі, натхненні співробітники активно залучені в роботу. Ці емоції ніяк не забезпечити без зворотного зв'язку. Люди в компанії повинні знати, що їх помічають і цінують, що керівник знає про їх прагненнях і робить кроки для їх реалізації. Такі співробітники, за оцінками компанії Gallup, мають в 6 разів більше шансів бути залученими. А команди, які активно використовують сильні сторони співробітників, показують підвищення продуктивності на 12,5%, рентабельності - на 8,9%.
Для справжніх лідерів основні цінності компанії - це свого роду морально-етичні закони
Необхідно приділити увагу благополуччю співробітника, тому що його підвищення відразу тягне за собою зростання продуктивності і залученості. Всі провідні світові організації активно підтримують персонал, поєднуючи оптимальний баланс між роботою і відпочинком і різноманітні програми підтримки. За результатами дослідження компанії AXES management, частка залучення її співробітників складає 81% (93% - для топ-менеджерів), на відміну від 75% при прийомі на роботу і 56% (73% - для топ-менеджерів) через три місяці роботи в середньостатистичної російської компанії. Всього 30% вітчизняних організацій стурбовані питаннями залучення персоналу. Хороші роботодавці спочатку звертають більше уваги на залученість.
Зворотній зв'язок допомагає не тільки співробітнику (розуміти, чи правильно він діє), але і компанії: завжди є можливість скорегувати завдання / дії, і таким чином знизити ризики, пов'язані з управлінськими рішеннями.
Зростання добробуту має на увазі не постійне підвищення рівня заробітної плати. Такий метод мотивації надає ефект лише в перші півроку після підвищення, після чого у співробітників виникають нові потреби, а значить, і необхідність чергових грошових вливань. Під «зростанням добробуту» слід розуміти комбинаторность заохочень і індивідуальний підхід до кожного співробітника.
А ось програми підтримки я вважаю одним з ключових напрямків в роботі з персоналом. «Зрушення» балансу «робота - відпочинок» можливий, але не повинен ставати «нормою життя» компанії.
Програми підтримки включають в себе як управління активами, так і консультації на різноманітні теми - від виховання дітей до управління стресом. Співробітники високо цінують такі можливості, як гнучкий графік або роботу вдома, які дозволяють скоротити час на дорогу і знизити стрес від переміщення по місту в години пік.
Зверніть увагу! Практика показує, що можливість самостійно планувати робочий день:
- підходить не для всіх видів бізнесу;
- доречна для топ-менеджерів / експертів, тобто для тих, хто може ставити сам собі цілі і завдання, розподіляти пріоритетність їх виконання, відстежувати терміни або якість виконання. Якщо ж такий графік роботи вибирає для себе менеджер / фахівець середнього або нижчого ланок, він повинен бути готовий до чіткого завданням і жорсткого контролю з боку керівника / наставника.
Відповідь проста - ставити нові цілі і досягати їх, підвищуючи продуктивність! Тільки слід пам'ятати, що цілі повинні бути:
- чіткими і специфічними;
- вимірними;
- відповідними цілям бізнесу;
- пов'язаними з певними часовими періодами - це дасть можливість скоротити втрати часу;
- досяжними.
Не можна вимагати від співробітників і команди недосяжних результатів. Слід визнавати і винагороджувати їх за реалізацію цілей, які знаходяться в межах їх контролю.
Не можна вимагати від співробітників і команди недосяжних результатів
Крім цього, в залученні співробітників велику роль відіграє їх участь у прийнятті важливих рішень. Коли працівник просто виконує чужі завдання, він залучений менш, ніж в тому випадку, коли він ставить ці завдання сам і відчуває, таким чином, причетність до справ компанії.
Співвіднесення досяжних результатів компанії з цілями персоналу вимагає розуміння внутрішніх мотивів співробітника і рівня його компетентності. Можна поставити мету і більш високого рівня (якщо працівник - профі і амбітний), при цьому «підстрахуватися» - жорстко позначити зони можливого ризику і рівні розподілу відповідальності. Співробітник повинен розуміти, що при досягненні мети більш високого рівня ризики багаторазово зростають, а й «винагороду» також буде вище звичайного.
Наступний секрет - використовуйте можливості, які дає командна робота! Ефективні команди активно співпрацюють один з одним в ім'я спільної мети, а успішні лідери команд знають, як домогтися потрібного результату. Також вони мають уявлення, як зменшити наявний конфлікт або запобігти потенційний; як допомогти членам команди краще пізнати один одного і підвищити довіру.
По-справжньому продуктивні команди фактично розподіляють керівну роль в залежності від поточних цілей і здібностей кожного члена команди.
Матеріал підготувала Ольга Ведерникова