Фішбейн Дмитро Юхимович,
кандидат педагогічних наук,
доцент кафедри теорії та практики управлінської діяльності в освіті АПКіППРО
Кожна людина, якого я зустрічаю, мене в чомусь перевершує,
і в цьому сенсі я можу в нього повчитися.
Ральф Уолдо Емерсон
З моєї точки зору, питання формування управлінської команди можуть бути цікаві вам як керівнику органу управління освітою з двох точок зору:
1. Управлінська команда в відділі (комітеті, департаменті, міністерстві) освіти, що ви очолюєте.
2. Управлінська команда в освітніх установах, які перебувають під вашою відповідальністю.
Описаний нижче підхід до принципів формування управлінської команди, по-моєму, може бути використаний як в тому, так і в іншому випадку.
Розмови на цю тему, якщо чесно, раніше у мене викликали велике роздратування через їх безглуздості (як я думав). Дійсно, подивіться: адже найчастіше керівник органу управління освітою або директор школи приходить в «готову управлінську конструкцію» і має мало можливостей її міняти; вибір членів управлінської команди у нас найчастіше відбувається за критерієм особистої симпатії (не бачу в цьому нічого поганого), і ніякими науковими основами цього не поясниш. Крім того, яка різниця, як називати цю групу людей, - що від цього зміниться?
2. Регулярність спільної роботи (теж підходить і просто під групу).
3. Предмет роботи (і це присутнє).
5. Спільна справа (звичайно, воно є).
Як же тоді відрізнити управлінську групу від просто групи людей?
І чи треба взагалі це робити? Зараз я відповів для себе на ці питання. Спробую поділитися з вами. Я для себе вивів таку дуже і дуже спірну формулу.
Якщо в організації реально приймає рішення по значущих питань (а значить, і несе за ці рішення відповідальність) тільки директор, - перед нами класичної приклад групи управлінців.
Якщо ж реально права вирішення важливих питань (відповідно і відповідальність за ці рішення) делегується тим чи іншим зам. директора, - перед нами управлінська команда.
Не сумніваюся, вам є, що мені заперечити. Так, крім цієї ознаки у управлінської команди повинно бути і багато іншого, але це, як мені здається, основна для поділу річ. Звичайно, остаточну відповідальність за організацію несе тільки перша особа, і його ризик непорівнянний з ризиком інших членів команди (тут питання в тому, довіряю я як директор свої ризики заступникам).
Але згадайте, як часто ми чуємо: «Без нього все одно ніхто нічого не вирішить», «Я не можу вирішувати такі питання» і т.д. У цьому контексті згадуються слова Уїнстона Черчилля, сказані ним в Палаті громад: «Ви можете звільнити мене, якщо забажаєте. Але ви не маєте права покладати на мене відповідальність, не даючи мені повноважень діяти ». Мені здається, питання про полномочіях- це головне питання в міркуваннях про управлінській команді.
При всьому викладеному вище дуже важливо розуміти, що ідея створення управлінської команди не є однозначно позитивна річ.
З точки зору продуктивності команди нерідко діють гірше окремих людей.
Якщо в однієї людини є вся інформація, необхідна для виконання завдання, він може розв'язати цю проблему ще до того, як команда до неї приступить. Команда-це прекрасно. Універсальний кухонний комбайн- це теж чудово. Але галявину їм не подстріжёшь. Тому до питання обов'язковості управлінської команди я б підходив дуже обережно.
Я під терміном «управлінська команда» розумію команду, створену для прийняття рішень за всю організацію і несучу загальну відповідальність за реалізацію рішень і тих, хто їх виконує.
Одним з найцікавіших підходів до формування управлінської команди мені бачаться ідеї відомого вченого, професора Стенфордовского університету Іцхака Калдерона Адізеса.
Адизес припустив, що існують 4 основні функції, які повинен виконувати менеджмент в будь-якій організації:
1. Виробництво (П). Це те, заради чого клієнти звертаються в організацію. З точки зору нашої шкільної специфіки, по-моєму, це знання і вміння, які дає школа учням. Саме за цим клієнти (діти і їх батьки) приходять в школу. Тобто ця функція управління повинна забезпечити надання якісної сучасної освіти для учнів. З точки зору органів управління освітою, по-моєму, клієнтом є освітні установи. І тоді мета роботи управління освіти-це «приведення системи освіти у відповідність з мінливими суб'єктами зовнішнього середовища» (ФішманЛ.І.)
2. Адміністрування (А). Це те, як, за допомогою яких організаційних процесів досягати вирішення першого завдання. Так, ви правильно зрозуміли, для шкіл-це і розклад, і методичне забезпечення навчального процесу; для органів управління освітою-це програми і плани, регламенти і циклограми і багато іншого, що вам знайоме.
3. Новаторство (Н). Це те, що відповідає на питання: «А куди рухатися далі?», «Що ми повинні змінити в системі освіти, щоб пристосуватися до мінливої середовищі навколо школи?».
4. Інтеграція (І). Це створення такої атмосфери і системи цінностей, які будуть стимулювати людей діяти спільно і домагатися результатів.
Як наочний приклад опису змісту функцій можна привести такий: уявіть собі роботу залізниці. Так ось ті люди, що водять поїзди (машиністи), виконують П-функцію; ті, хто формує і стежить за розкладом руху поїздів (диспетчери), виконують А-функцію; ті, хто вирішує, де і коли відкрити нову станцію або закрити стару, виконують Н-функцію; ті ж, хто здійснює взаємодію перших, других і третіх, виконують І-функцію.
Головна ідея Адізеса полягає в тому, що керівник школи або органу управління освітою просто не в змозі виконувати всі ці управлінські функції. Хороший керівник, на його думку, повинен одну, максимум дві функції виконувати дуже добре, інші ж виконувати задовільно. Давайте спробуємо розібратися, до виконання яких функцій ви особисто більш схильні.
Вам необхідно, ознайомившись із запропонованими твердженнями, приміряти їх до себе, вибравши для кожного з них один з 4-х варіантів відповіді, поставивши у відповідному квадратику будь-який знак (галочку, плюс і т.п.).
Тепер проаналізуємо ваші відповіді.
Якщо ви відповіли «Так» або «Скоріше так, ніж ні» на твердження №1, 6, 10, 12, то ви схиляєтеся до позиції П (виробництво).
Якщо ви відповіли «Так» або «Скоріше так, ніж ні» на твердження №2, 5, 9, 11, то ви схиляєтеся до позиції А (адміністрування).
Якщо ви відповіли «Так» або «Скоріше так, ніж ні» на твердження №3, 7, 13, 16, то ви схиляєтеся до позиції Н (новаторство).
Якщо ви відповіли «Так» або «Скоріше так, ніж ні» на твердження №4, 8, 14, 15. то ви схиляєтеся до позиції І (інтеграція).
Якщо ви відповіли «Так» або «Скоріше так, ніж ні» на всі запропоновані твердження, то я б вам порадив ще раз спробувати попрацювати з таблицею, так як, вже вибачте, або ви просто ідеальний керівник, або такого не може бути.
Про що ж говорять отримані результати? Сподіваюся, що вам вдалося виявити ті типи функцій, які, як ви вважаєте, у вас виходять. На ті ж функції, що «проходять повз», слід звернути особливу увагу. З одного боку, ці функції не повинні зовсім залишатися без вашої уваги, не дивлячись на те, що немає до них схильності. З іншого боку, вам необхідно визначити, хто з управлінської команди бере на себе ці функції і бере взагалі.
Не намагайтеся виконувати всі функції самостійно. Це просто неможливо. Описані позиції мало сумісні між собою. Дуже важко одночасно бути націленим на результат, приділяти увагу деталям, піклуватися про ефективність, бути провидцем і пам'ятати про інтереси людей. Не вимагайте від себе занадто багато.
Виходить, що єдине реальне рішення проблеми-спільні зусилля носіїв взаємодоповнюючих стилів. Вам потрібна команда лідерів, які доповнюють один одного. Кожен з них блискуче виконує принаймні одну функцію і задовільно справляється з іншими.
Треба брати в управлінську команду тих, хто зможе компенсувати ваші недоліки!
При цьому дуже важливо розуміти, що люди у вашій управлінській команді, явно схильні до виконання однієї функції (і виконують її добре), мають в силу цього свої особливості і обмеження.
Нижче вам будуть представлені описи 4 типів людей, кожен з яких зосередився на конкретній функції управління. Постарайтеся в описі кожного типу впізнати риси ваших заступників. Це, по-моєму, дасть вам можливість краще зрозуміти їх і ефективно використовувати.
Тип 1. Виробник
Ця людина завжди зосереджений на тому, що потрібно зробити. Він не створює команду, не дуже добре вміє працювати з людьми, не пропонує нових напрямків. Він кидається від однієї справи до іншого. Він добре розбирається у всіх аспектах діяльності і розуміє, що чекають від організації.
До нього зазвичай направляють людей з питаннями типу «А як робиться ось це?» Ця людина завжди націлений на результат і домагається його будь-якими способами. Він не дуже любить розмови про невизначеному, про те, що не має прямого відношення до поточної діяльності. Іноді від нього можна почути приблизно таке: «У мене так багато роботи, що немає часу зупинитися і подумати». Він не замислюється про те, що чекає організацію «за поворотом».
Цю людину однозначно можна назвати відмінним виконавцем. Якщо йому щось доручити, то можна не турбуватися: результат буде. Він з тих, хто останнім йде з роботи, і навіть у відпустці його нерідко можна побачити на робочому місці.
Ця людина не дуже розрізняє нюансів. Для нього «так» - це «так», а «ні» - це «ні». Він не дуже любить невизначеність і міркування про альтернативні варіанти. Участь в нарадах, де доводиться щось продумувати, дається йому нелегко. Йому здається, що пора вже зайнятися справою, а все ще міркують і міркують.
Він вважає за краще багато робити сам. Йому здається, що так, як треба, може зробити тільки він сам. Йому часто незатишно прямо наказувати комусь. Він сприймає будь-яке завдання як особисту відповідальність і дуже пишається своєю незамінністю. З точки зору навчання новачків для нього привабливий тип взаємин «майстер-підмайстер»: «Подивіться, як це роблю я, і робіть також».
Тип 2. Адміністратор
Ця людина зосереджений на тому, як щось робиться, а не що і навіщо. Він методичний і любить, коли все добре організовано. Під час обговорення будь-якої ідеї саме ця людина задає питання про те, як конкретно ідея буде реалізовуватися. Для нього хороший той працівник, який діє згідно з правилами і не створює проблем.
Ця людина завжди хоче знати, що відбувається, інакше він не зможе спати спокійно. Він дуже організована людина, який турбується про те, щоб робота була виконана і доведена до кінця. Ця людина раз у раз турбується. Його турбує точність і достовірність інформації, чи всі прийдуть вчасно і т.д. і т.п. Найчастіше ця людина приходить і йде вчасно, його стіл в абсолютному порядку.
Він вважає за краще не ризикувати. Йому хочеться надійності і порядку, зміни їм сприймаються скоріше як загроза. Він дуже не любить, коли змінюються плани. «Все вже вирішено, - каже він.- Ми витратили багато часу, щоб домовитися, а ви хочете все почати спочатку!» Він дуже любить все документувати.
Ця людина просто обожнює навчання. В організації постійно проводяться семінари, навчання і наради. За допомогою цього він намагається прищепити в організації загальні стандартні підходи до вирішення проблем.
Тип 3. Новатор
Ця людина, яка постійно «видає на гора» нові пропозиції. Одні вдалі, інші не дуже. Іноді це просто потік ідей. Саме він більше всіх говорить на нарадах. Часто він подібний до школяреві, який тягне руку завжди, навіть не дослухавши питання вчителя. Яке б рішення не було запропоновано, у нього є інший варіант. Він дуже любить зміни.
Ця людина не позбавлена можливості вислухати чужу думку і вміє помічати деталі. Однак від нього майже нереально почути: «Дозвольте мені очолити цю справу і зробити його». Він тільки пропонує і чекає, що інші знайдуть спосіб їх реалізувати. Основний інтерес цієї людини не зробити роботу і навіть не те, чи буде робота зроблена, а переконати всіх, що саме цю роботу треба робити. Ця людина часто дуже подобається людям, він пробує нове, він завжди сповнений енергії.
Ця людина нерідко обожнює поспіх і суєту, йому подобається, коли все в русі, коли робота кипить. Йому дуже важлива аудиторія, він любить збори і наради. Зазвичай він вміє дуже добре виступати. Ця людина нерідко змінює свої плани, з ним буває важко домовитися до чогось конкретного.
Тип 4. Интегратор
Ця людина прояснює непорозуміння у відносинах, примирює людей, може домовитися з кожним. Проблема в тому, що йому неважливо, про що домовитися, головне знайти компроміс. Він тонко відчуває інших людей, співчуває їм. Нерідко у нього у самого є ряд особистісних проблем, що дозволяє йому відгукуватися на сподівання, проблеми і потреби інших людей, ставлячи їх вище власних інтересів.
Саме ця людина найчастіше приходить просити за когось. У цієї людини рідко з'являються свої ідеї, але він відмінно висловлює думку більшості. Він завжди «дер-
жит ніс за вітром ». Він дуже прагне отримати схвалення інших. Дуже рідко когось критикує. Він один часто знає особисті проблеми людей.
Найчастіше ця людина дуже м'який і комфортний для багатьох. Він дуже цінує єдність і намагається гасити конфлікти, що виникають, примирюючи людей. При цьому він не замислюється про те, що іноді і конфлікти потрібні. Для нього не дуже значима ефективність організації, важнее- хороший клімат і відносини. Він дуже розуміюча людина. Він хоче знати, хто, що і про що думає, він хоче загальної згоди. Він не замислюється про довгострокову перспективу, головне, щоб зараз все було тихо і мирно.