Малюнок 4 # 8209; 2 Варіанти організаційних структур матричного типу
3.2.1 Приклад застосування матричної структури
Приклад матричної структури управління (фірма "Тойота") наведено на рисунку 4-3. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дня не тільки на фірмі "Тойота", а й на багатьох інших фірмах по всьому світу.
Малюнок 4 # 8209; 3 Матрична структура управління на фірмі "Тойота"
Управління за цільовими програмами здійснюється на "Тойоті" через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в області забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений керівництва за якістю.
З практики фірми "Тойота", кількість членів комітету не повинно перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1-2 співробітника інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються комітетом на щомісячних засіданнях.
Це завдання вирішується безпосередньо кожним відділом у рамках вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структури для поліпшення діяльності всієї організації.
Переваги матричної структури
1. Інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках реалізованих проектів, програм
2. Отримання високоякісних результатів по великій кількості проектів, програм, продуктів
3. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними
4. Залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва
5. Скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні
6. Посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи
7. Досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, ніж в лінійно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, т. Е. Краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища.
Недоліки матричної структури
1. Подолання внутрішньоорганізаційні бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації Складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура
2. Структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації
3. У зв'язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів
4. В умовах дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами
5. Для цієї структури характерна боротьба за владу, т. К. В її рамках нечітко визначено владні повноваження
6. Надмірні накладні витрати в зв'язку з тим, що потрібно більше коштів для утримання більшої кількості керівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій, в разі їх виникнення
7. Спостерігається часткове дублювання функцій
8. Несвоєчасно приймаються управлінські рішення; як правило, характерно групове прийняття рішень
9. Можливий конформізм у прийнятті групових рішень
10. Порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами
11. В умовах матричної структури уповільнюється, і практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління
12. Структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди
Матрична структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Впровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, в іншому випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота" впровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведена практикою фірми "Тойота".
У нашій країні програмно-цільові, проектні і матричні структури були особливо ефективні там, де поряд з новими формами впроваджувалися й нові економічні відносини між підрозділами підприємств, що підвищувало їх зацікавленість в досягненні цілей програм і проектів. Гнучкі оргструктури "спрацьовують", якщо без зміни залишаються діяли раніше системи планування, контролю, розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання учасників, не змінюється стиль керівництва і не підтримується прагнення працівників до самовираження і саморозвитку.
3.3 Бригадна (командна) структура.
Основу бригадної (командної) структури становить бригадна форма організації праці і виробництва, давно відома у всьому світі, в тому числі і в нашій країні. Однак тільки в 80-і роки з'явилися об'єктивні можливості для найбільш повного використання всіх переваг цієї форми. До них в першу чергу треба віднести прискорення всіх процесів, пов'язаних з оновленням продукції та технології, орієнтацію багатьох підприємств на невеликі за місткістю ринки, підвищення вимог до якості обслуговування споживачів і часу виконання замовлень. У відповідь на ці нові умови організації почали процес розукрупнення і скорочення розмірів своїх первинних ланок. Саме в цей час стали формуватися бригади з робітників, інженерів, фахівців та управлінців, які мають виробничої самостійністю і незалежністю, повністю відповідають за результати своєї діяльності. Принципи, на яких вони будувалися, руйнували основи командно-контрольних структур управління.