Потім йде розгляд тем, питань і доручень порядку денного, з виступами, полемікою, обговоренням і виробленням рішень, включаючи запис відповідних формулювань в проект протоколу наради.
Етап проведення наради закінчується, коли порядок денний вичерпано, і проект протоколу сформований, після чого керівник підводить підсумки обговорення і переходить до етапу завершення наради.
Етап проведення в побуті вважається часто не тільки основним, але і єдиним етапом службових нарад, а що було до наради та що має бути після нього іноді розглядається просто як фон з другорядних подій. Нам слід пам'ятати, що при поганій організації і слабкою підготовці власне процес наради не може бути ефективним, а якщо ще й не контролювати його результати - підсумки цих заходів будуть швидше негативними для компанії (підрозділи, групи).
У чому полягає, чим і ким визначається успіх наради?
Успішне нарада має бути ефективним і результативним, проведено в рамках запланованого часу, з розглядом всього порядку денного, відрізнятися добре підготовленими доповідями, колективним обговоренням питань і виробленням оптимальних управлінських рішень, для виконання яких учасники чітко уявляють свої дії після наради.
Необхідною умовою ефективного проведення наради слід вважати ту обставину, що попередні етапи організації та підготовки нарад відпрацьовані на високому рівні.
Ознакою успішності слід вважати і те, що нарада здатне бачити за рамками поточного порядку денного, об'єктивно оцінювати реальний стан компанії (підрозділи, проекту, роботи, ...), нагадувати про існування більших і далеких цілей, надихати співробітників, при розумінні, що до цих цілям на черговій нараді зроблений лише невеликий крок.
На цьому етапі успіх як ніде більше, визначається керівником наради, його менеджерськими здібностями, творчим натхненням, бажанням і вмінням виконати роль лідера. Ніякі помічники, секретарі, модератори або фасілісатори не замінять і не можуть замінити на цьому місці керівника. Їх завдання - допомагати керівнику та учасникам робити свою справу.
Учасники нарад повинні не забувати, що нарада проводиться не тільки для начальника, а й для них самих, оскільки саме вони є відповідальними за порядок денний, за стан справ на своїх ділянках, за питання і доручення, в рішенні яких вони зацікавлені.
Отже, успіх залежить від дружної командної роботи керівника, секретаря і всіх учасників наради, а також від загальної корпоративної культури підприємства.
Рекомендації керівнику з проведення нарад
Роль керівника на цьому етапі найголовніша і інший бути не може. Нижче наводяться дванадцять заповідей керівника при проведенні наради.
Перше. Керівник не повинен випускати з уваги основну мету нарад - вироблення управлінських рішень, передбачених в питаннях порядку денного і твердо вести всіх учасників до цієї мети.
Друге. Вимагати від учасників якісного виконання рішень наради. При цьому поважати інші точки зору, не принижувати і не ображати колег, пам'ятати, що на місці керівника через якийсь час може виявитися і ваш сьогоднішній підлеглий, тому враховуйте людську природу.
Сьоме. Закладати на поточному нараді успіх наступного. Мало прийняти рішення, треба ще його виконати. Правильно буде призначати відповідальних за питання або доручення, не залишати будь - які позиції порядку денного без виконавців, в надії на потім. У разі декількох виконавців співробітники, вказані першими в переліку, є відповідальними за питання. При виборі відповідальних осіб враховувати професійну підготовку та функціональні обов'язки, якими вони наділені на підприємстві.
Восьме. Раціонально використовувати тимчасові ресурси наради. Орієнтуючись на порядок денний, відстежувати загальний час наради, а також квоти по темам, питань і виступів. За регламентом спостерігає секретар, а керівник зобов'язаний в коректній формі, але твердо зупиняти виступаючих з перевищенням відведеного часу. Як бути з тими учасниками, які завершили свої доповіді і задоволені рішеннями наради? Їм чекати завершення або покинути збори? Керівник може в дипломатичній формі (щоб не було схоже на випровадження) дозволити їм повернутися до своїх справ, якщо у них немає інтересів в подальшому обговоренні.
Десяте. Вловлювати оригінальні думки, нові свіжі ідеї, самостійні судження, які виходять від учасників наради, при цьому не забувати, що злякати думку підлеглого керівник може і необережним словом, і навіть, як на нього, бідного, подивитися, поглядом.
Одинадцяте. Чи не переоцінювати власну роль як на нараді, так і в менеджменті в цілому, на будь-якому рівні управління (компанією, підрозділом, проектом). Не все від вас залежить. Треба вміти бачити і відчувати практичні межі своїх повноважень і надходити відповідно. Розуміти, що створити працездатний колегіальний орган управління, яким є нараду, можна тільки дружними зусиллями всієї команди, тоді як для руйнування цього інституту досить дій (чи бездіяльності) одного тільки керівника.
Дванадцяте. Завжди пам'ятати, що наради лише складова частина менеджменту, компонента процесів управління підприємством, що у вашій компанії існують (повинні бути) більш важливі, великі і більш далекі цілі, до яких на черговій нараді ви зробили тільки невеликий крок.