Як оцінити ефективність діяльності творчого співробітника? Відзначити гідності і досягнення? Виявити слабкі сторони для підвищення кваліфікації, додаткову мотивацію для самовдосконалення; вибудувати рейтинг ефективності для потенційної зміни штату в бік посилення? Як вибудувати «зворотний» зв'язок із співробітником для узагальнюючої оцінки якості роботи; оцінити ситуацію в колективі?
Так само можна говорити про двох її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, представленим в планах і програмах роботи творчого відділу і фірми в цілому. Оцінка праці дає змогу усвідомити кількість, якість і інтенсивність праці.
Оцінка персоналу дає можливість вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання креативного виду діяльності, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання і доручення більш складних креативно-творчих напрямків. Все можна порахувати, в тому числі і професійний потенціал співробітників. Процедури оцінки в запропонованій схемі як раз створені для того, щоб в конкретних цифрах відобразити знання, вміння і навички творчих працівників.
Головне достоїнство творчого колективу крім здачі матеріалу в потрібні терміни, ця пропозиція креативного рішення. Всі керівники творчих колективів намагаються зрозуміти механізми креативності та як цілеспрямована кадрова політика впливає на економічний ефект фірми. У чому причина високої творчої активності? Як стимулювати продуктивність праці персоналу, якість роботи і «генерування ідей»? Що лежить в основі ефективних комунікацій і високої відповідальності працівників компанії?
Творчий працівник займає ключове місце в організаційній структурі. До характерних рис креативного співробітника відносять здатність брати активну участь у створенні креативних концепцій, правильно діяти в умовах невизначеності і підвищеного ризику, знаходити нестандартні рішення проблем, забезпечувати високу продуктивність. Але дуже складним залишається питання яка «критична маса» креативних співробітників, що б творча група вважалася креативною. Всі люди різні. Деякі фахівці працюють добре в початковій стадії проекту - в області підвищеного ризику. Інші працюють набагато краще, коли все визначено, коли склалася більш чітка організація креативного процесу. Необхідні і ті й інші. Тобто, потрібні і «генератори ідей», і ті, хто ці ідеї ефективно реалізує.
Керівник творчого відділу або групи. Ключова фігура креативного управління. Це, як правило, енергійний керівник, який підтримує і просуває нові ідеї, можливо, що і свої власні, не боїться підвищеного ризику та невизначеності, здатний до активного пошуку нестандартних рішень і подолання труднощів при їх втіленні. Лідерство і вміння керувати стає ключем до конкурентної переваги. Це те, що виділяє з маси. Те, як він захоплює, утримує і мотивує співробітників, важливіше технологій. Те, як він керує відділом, і то, як спрямовує дії людей, будучи їхнім лідером, - визначить відміну творчої групи. Це забезпечить унікальність. Для такого керівника характерні і специфічні особистісні риси: інтуїція, відданість ідеї, ініціативність, здатність йти на ризик і долати формальні перепони. Керівник творчого відділу - це керівник групи по розробки нових концепцій. Він знаходиться в вузлових точках комунікаційних мереж, акумулює і переносить спеціалізовану інформацію. Накопичує і поширює нові знання і передовий досвід. Підживлює інформацією творчий пошук на різних етапах розробки креативних рішень.
Пропоную розглянути опитувальник для пошуку ефективних методів оцінки роботи дизайнерів в творчому колективі і модифікувати під специфіку Вашої компанії. Для прикладу опитувальника візьмемо дизайнерський відділ, що складається з лінійних керівників, дизайнерів (кількість співробітників в даному опитувальнику наведено умовно, воно залежить від конкретної організації) і підрозділи, яке приймає роботу дизайнерів, точніше керівника пре-прес. Відділом пре-прес для дизайнерів підготовлені специфічні вимоги, на основі стандартних виробничих правил подачі матеріалу. Наш опитувальник включає в себе оцінку роботи дизайнера всередині дизайнерського відділу і оцінку роботи на виході, тобто, коли вона потрапляє до відділу пре-прес. В Таблиці 1 наочно показаний опитуваний колектив. Лінійні керівники - це учасники заповнення анкет, дизайнери це респонденти. Кількість дизайнерів і лінійних керівників залежить від штатного розкладу конкретної фірми.
Таблиця 1 Опитуваний колектив
Розробляючи опитувальник, необхідно виходити із специфіки фірми. Пропоную метод дослідження діагностики співробітників-дизайнерів з використанням методики «Модель зворотного зв'язку». Метод передбачає оцінку і систематичний збір даних про показниках праці дизайнера, отриманих від ряду зацікавлених осіб, в даному випадку - його безпосередніх лінійних керівників структурного підрозділу - шеф-дизайнерами і лінійним керівником підрозділу, що приймає технічну роботу творчого співробітника - керівником пре-прес. Зворотній передача даних здійснюється у формі оцінок по різним аспектам виконання роботи. Ця оцінка роботи на підставі багатьох джерел і за допомогою колективної зворотного зв'язку. Для цього потрібно розробити опитувальні листи, які з різних точок зору оцінюють роботу дизайнерів згідно зі списком компетенцій, відповідних функціональних і посадових обов'язків дизайнерів.
Таблиця 2 Схема роботи атестації
1) Керівник підрозділу (можливо спільно з кадровою службою) готує анкети:
«АНКЕТА ОСНОВНИХ КОМПЕТЕНЦІЙ» - призначена для заповнення шеф-дизайнерами;
«АНКЕТА НЕОБХІДНИХ НАВИЧОК» - призначена для заповнення керівником пре-прес;
Дуже бажано підключити фахівців по роботі з кадрами, так як можуть виникнути питання, наприклад, як більш тактовно проводити атестацію або як подолати суб'єктивне сприйняття фахівця. А так же кадровики допоможуть керівнику підрозділу з рутинною роботою при складанні зведених і рейтингових таблиць
2) Керівник підрозділу проводить збори, пояснюючи мети і метод атестації для шеф-дизайнерів і керівника пре-прес. Роздає анкети і пояснює специфіку заповнення.
3) Лінійні керівники заповнюють анкети. І передають керівнику підрозділу (або в кадрову службу, якщо анкетування проводиться спільно).
4) Складання зведених таблиць по кожному дизайнеру, які оцінюються лінійними керівниками.
5) Обговорення з учасниками анкетування зведених результатів і формування рекомендацій для особистого інтерв'ю дизайнера з керівником підрозділу в подальшому.
6) Складання єдиної зведеної таблиці з рейтингом (керівником підрозділу або кадровою службою).
7) Обговорення висновків і результатом із зацікавленими особами.
«АНКЕТА ОСНОВНИХ КОМПЕТЕНЦІЙ»
Далі пропоную розглянути більш детально анкети для оцінки роботи дизайнерів. Ця анкета призначена для заповнення шеф-дизайнерами. Розберемо, з чого складається анкета. Вгорі анкети необхідно написати прізвище дизайнера, якого оцінюють і прізвище шеф-дизайнера, який оцінює.
Ліва колонка показує перелік напрямків дизайнерських видів робіт у відділі.
«НАВИЧКИ В РОБОТІ НАД ОСНОВНИМИ НАПРЯМАМИ» в блоці умовно перераховані основні напрямки діяльності дизайн-бюро.
Таблиця 3 Пояснення основних напрямків діяльності
На поставлене завдання дизайнер пропонує багато варіантів, здатних на існування, в результаті виходить велика віддача від дизайнера. Хороші додаткові варіанти теж пропонуються на затвердження Кабміном і використовуються в подальшому
Далі слід графа: «Напрямок, яке виходить особливо добре». У кожного дизайнера є напрямки, які виходять особливо добре. Їх може бути кілька, а може бути дуже специфічне, як, наприклад, фірмовий стиль. Навіть якщо інші напрямки виходять погано, через дуже складного напрямку, дизайнер все одно цікавий фірмі і важливо виявити і знати багатогранність працюючих співробітників.
Програма для растрової графіки
Програма для векторної графіки і роботи з незначною кількістю тексту
Знання інших програм Знання інших програм вітаються.
Знання та вміння користуватися програмами, ми теж оцінюємо по 7-бальною шкалою.
Таблиця 6 Пояснення критеріїв оцінки знання основних програм
У дизайнера немає навіть базових знань роботи з комп'ютером. Зазвичай це видно на співбесіді при прийомі на роботу під час обговорення технологічних операцій. Але може бути провальна тільки одна програма при прекрасне знання інших
Потрібне посилене поліпшення
Можливе поліпшення при прояві активності дизайнером. Можливо запропонувати закінчити курси з освоєння комп'ютерними програмами, але якщо протягом місяця немає помітних поліпшень в овладениями програмами, це буде помітно гальмувати роботу
Справляється, але за допомогою інших фахівців
При відсутності знань за певною програмою можна звернутися або до поблизу сидить дизайнерам для підказки, або в верстальщикам і іншим фахівцям. Але цей захід може бути тимчасова, так як відриває час інших фахівців
Добре, але бажано збільшити швидкість
Теоретичні знання є, але на практиці немає навичок швидкого пошуку тих чи інших методів роботи з програмами. Ні знання «швидких клавіш»
Дуже добре, пристойна швидкість роботи
Добре підкований фахівець, може бути, будуть потрібні додаткові знання специфіки виробництва
Видатні, відповідає вимогам
Видатні, дуже швидкі, більше ніж потрібно
Швидше за все попередній досвід роботи дозволив освоїти додаткові можливості програм
Заключна частина анкети: «ДОДАТКОВІ КРИТЕРІЇ». Оцінюється робота в команді, що не є основним критерієм для роботи дизайнера, але завжди зручніше працювати з фахівцем, комунікативні навички якого на хорошому рівні. Можна додати додаткові параметри для оцінки, відштовхуючись від конкретної функціональної ланцюжка у вашій компанії.
Анкета основних компетенцій
«АНКЕТА" /> Далі складаємо і заповнюємо анкету «АНКЕТА НЕОБХІДНИХ НАВИЧОК». Цю анкету заповнює керівник лінійного підрозділу пре-прес, яке приймає роботу дизайнерів для здачі у виробництво. В анкеті пропонується керівнику пре-прес оцінити роботу дизайнера з точки зору технологічної підкутості за основними напрямками (передача кольору, правильна підготовка вибіркового лаку, і вирубки поліграфічного вироби і т.д.).
Таблиця 7 Технологічні напрямки
Оцінюється грамотна передача кольору, в відповідно до технологічних процесів, які у цій фірмі / td>
Оцінюється знання підготовки зображень під цей спосіб поліграфічного друку / td>
Оцінюється знання підготовки зображень під цей спосіб поліграфічного друку / td>
Оцінюється знання підготовки зображень під цей спосіб післядрукарської обробки / td>
Новий вид обробки
Оцінюється швидкість освоєння нюансів підготовки файлів і зображень для нового виду обробки / td>
Оцінка як і в попередній анкеті будується по 7- бальною шкалою починаючи від «1 - незадовільна діяльність» і закінчуючи «7 - Ні зауважень». А так же знання і необхідне володіння графічно пакетом з комп'ютерних програм (основні Adobe Photoshop і Adobe Illustrator) за 7-бальною шкалою починаючи від «1 Незадовільна діяльність» і закінчуючи «7- Видатні, дуже швидкі, більше ніж потрібно».
Присутній графа, для персонального думки керівника відділу пре-прес про навички роботи дизайнера в команді, але цьому не приділяється значна увага, тому що для дизайнера в даному дизайн-бюро робота в команді не основна компетенція. І обов'язкова графа для загальної рекомендації з приводу роботи дизайнера. Тут керівник відділу пре-прес у вільній формі може висловити особисту думку щодо роботи конкретного дизайнера.
Анкета необхідних навичок
Зведена "/> Після заповнення лінійними керівниками анкет, складаються єдині таблиці по кожному дизайнеру. Зведена таблиця по кожному дизайнеру. В анкету переносяться всі відомості зібрані після оцінки дизайнера кожним керівником.
Маючи заповнені таблиці по кожному дизайнеру, проводяться збори з лінійними керівниками для загального обговорення якості роботи дизайнерів. З огляду на дані оціночних шкал можна виявити найбільш продуктивних дизайнерів за всіма показниками, а так само більш ретельно оцінити роботу відстаючих дизайнерів, маючи точні критерії недоліків роботи, що дозволяють сформувати рекомендації для підвищення професіоналізму за певними параметрами.
Зразок зведеної анкети по кожному дизайнеру
"/> Далі складається єдина рейтингова таблиця, яка показує цифровий рейтинг роботи дизайнерів. У таблиці чітко видно відстаючі дизайнери для можливості скорочення, якщо скорочення відповідає стратегії дизайн-бюро в даний момент. Якщо в дизайн-бюро розглядається питання про мотивацію співробітників, теж можна скористатися даними, а так само при необхідності ротації кадрів при зміні штатного розкладу.
Одна з головних завдань менеджменту творчих колективів подолання технократичних форм поділу праці, внесення інноваційних параметрів в розподіл трудових функцій, розширення делегування повноважень на мікро-рівні. А так же поширення групових форм роботи, розвиток системи формальних і неформальних комунікацій в фірмі, трансформація змісту управлінської роботи, де традиційне адміністрування поступається місцем професійному лідерства.
Ми в ФБ:
вступайте!
Ми в Твіттері
Додавайтеся!