Все навчають продажу, все навчаються продажу.
Проводити корпоративні тренінги з продажів, так само як і направляти на
Почнемо з головного: приціл. Якщо не знати, чого хочеш, то і золота рибка не допоможе. Так що перш вирішуємо: «Кого, чого і навіщо вчити?»
Будь-які продажу (обсяг продажів) залежать від 7 основних показників:
- Кількість потенційних клієнтів в клієнтській базі (чим їх більше, тим більше шансів що будуть продажу). Якщо клієнта в клієнтській базі немає, можливі хіба що пасивні (читай, «випадкові») продажу;
- Кількість контактів (зустрічей, дзвінків) як з потенційними / новими клієнтами, так і з поточними. Згідно невблаганною статистикою - чим більше контактів, тим більше продажів. Мова, звичайно, йде не про будь-яких контактах, а саме контактах з метою продажу. Хоча, навіть якщо клієнт до нас звернувся з питанням, чи ми веземо клієнту документи, або просто спілкуємося, цей контакт, при бажанні, завжди можна перетворити в контакт з метою продажу. І продати;
- Далеко не всі контакти завершуються продажем / угодою. Тому показник №3 - «Кількість угод». Природно, що цей показник для нас важливіший ніж показник №2;
- Попередня фраза в тому числі означає, що, більш ніж кількість контактів важливий «Показник воронки продажів» або співвідношення кількості угод до кількості контактів. Цей показник демонструє з якої кількості контактів у нас виходить одна угода. Використовуючи його ми можемо запланувати потрібну кількість контактів, щоб було потрібні нам дві або три і т.п. угоди. Працюючи з цим показником, покращуючи його, ми зможемо сьогодні зробити більше угод з того ж кількості контактів, ніж було вчора;
- Угоди бувають на 3 рубля, на 100 і на мілліон.Очень важливий показник «Середній рахунок / чек / контракт» або середня сума операції. Професійними можна вважати тільки ті продажу, де показники №4 та №5 постійно зростають. Тобто, продажу, в яких продавець продає не за рахунок більшої кількості зусиль, а за рахунок отримання більшого результату від кожного зусилля;
- Залежить він, в першу чергу від показників кількісного наповнення цього «рахунки» або «чека» або «контракту». від того скільки товарних груп (або видів послуг) придбав клієнт, скільки позицій з товарної групи придбав клієнт, скільки одиниць товару / послуги придбав клієнт;
- І середньої ціни товару. яка залежить і від того, наскільки взагалі високі ціни у компанії, і від того, яка надана знижка, і від того, чи купив клієнт дорожчий з варіантів товару. Якщо ми будемо розглядати в якості підсумкового результату, який визначають ці сім факторів-показників, не обсяг продажів, а суму прибутку, то в останньому показнику варто рахувати не середню ціну, а середню рентабельність товару в чеку / рахунку. з тими ж складовими.
Якщо ми хочемо підняти продажі, ми повинні підняти кожен з перерахованих показників. І один з важелів для цього - тренінг.
Тренінги з продажу варто розділити на 3 види, в залежності від того, на який з показників вони впливають:
- Мотиваційні або емоційні тренінги. На яких продавців / менеджерів / торгових «запалюють», дають мотиваційний пендель, після якого ті набагато активніше роблять контакти. Тобто підвищують показник №2. Одне це вже, згідно невблаганною статистикою і поняттю воронки продажів піднімає обсяг продажів. Правда, якщо крім підвищення активності не дали практично нічого, менеджери / продавці швидко втомлюються, перегорають, розчаровуються. І їх потрібно знову «мотивувати» наступним тренінгом. Місяця через три-чотири. Причому, при проведенні таких тренінгів з кожним разом все важче і важче запалювати. А після 3-4 таких менеджери / торгові просто розчаровуються в тренінгах, вважають, що вони вже все знають, що тренінги їм нічого не дадуть ...
- Технологічні тренінги. на яких дають технології: а) пошуку клієнта (що піднімає показник №1), б) холодних дзвінків, етапів проведення зустрічей (що піднімає показник №2), в) аргументації і роботи із запереченнями (що піднімає показник №4, а значить і пов'язаний з ним №3), а може бути і показники №5 і 7.
- Асортиментні тренінги. на яких даються знання структури асортименту, безпосередньо асортименту, особливостей і властивостей товару. Добре якщо також і знання переваг товару і фраз-аргументів, якими ці переваги можна донести до клієнта. Такі тренінги можуть підняти показник №6, що підніме і показник №5;
Можливий, звичайно, мікс з цих тренінгів, особливо смачно і корисно поєднання 2 або 3 з 1 типом.
Тільки якщо ВСЕ перераховані показники зростають. можна з упевненістю сказати, що тренінг результативним. Але це ідеальний комплексний тренінг. Тренінг, на якому цього відділу продажів дали саме те, що потрібно цьому відділу продажів. РІДКІСТЬ.
Крім того, для того, щоб кожен з показників виріс, потрібно не тільки провести тренінг. але і поставити перед співробітниками відділу продажів більш високі цілі по кожному з показників. А після тренінгу вимагати досягнення цих цілей, і зацікавити співробітників в досягненні. (Див. Статтю «Курчата по осені, або як забезпечити результативність тренінгу»
Буває, що тренінг не дає результати, або не дає відчутних для компанії результатів. Навіть якщо тренінг був досить сильним. Просто він був не того типу, спрямований не на ті цілі, не на ті зміни, які потрібні компанії.
Наприклад, в одній компанії, що продає меблі, (не називаю з міркувань конфіденційності) провели тренінг третього типу. Але при цьому воронка продажів дуже слабенька, люди не володіють техніками, показник №2 низький, і навіть незначне поліпшення показника №5 не допомагає істотно підняти обсяги продажів;
В іншій компанії, що продає досить популярні бренди алкогольної продукції, провели тренінг другого типу. Але у співробітників відділу продажів немає ні необхідності ні зацікавленості підвищувати обсяги продажів. У цьому випадку вони просто будуть робити менше зусиль (знизять показник №2, залишивши той же обсяг продажів за рахунок поліпшення воронки (показник №3).
У компанії, що продає логістичні (транспортні) послуги, провели тренінг другого типу. При цьому, активні продажі не робляться, а вхідних звернень від клієнтів занадто мало, щоб вміння та технології підтипу «в)» дали хороший приріст результату.
У досить відомому банку провели тренінг першого типу. Але у продавців немає ні технологій, ні знань ні вмінь другого і третього типу. Усі їхні зусилля дуже швидко припиняться, оскільки при масових зусиллях буде досягатися мізерний результат, що дуже демотивує.
Приклади реальні, причому, не називав компанії і банк не тільки щоб нікого не образити, але і тому що такі ситуації бачу регулярно в самих різних бізнесах. Що, тренінг винен (поганий) в тому, що не було приросту результату? Інструмент не буває винен. Не буває поганим або хорошим сам по собі. Питання, для чого він використовується, і як. Який інструмент краще: лопата або молоток? А це дивлячись що Вам потрібно зробити: яму викопати або цвях забити. Причому, якщо цвях хочете забити в цегляну стіну, молоток, допоможе, а якщо в бетонну або гіпсокартонну?
Перш ніж проводити тренінг, потрібно побачити, з яким показником з перерахованих проблема, які показники ми хочемо поліпшити. тобто, за рахунок яких саме показників передбачається зростання продажів. І поставити задачу (перед собою, підлеглими-продавцями і тренером) підняти конкретний показник або показники на стільки-то одиниць. Після чого провести відповідний тренінг (або серію тренінгів) і виміряти саме ті показники, на які даний тренінг був спрямований. Таким чином, оцінка тренінгу буде багатовекторною. За тим векторах, на які був спрямований конкретний тренінг.
Звичайно, на одному тренінгу досить важко поєднати цілі-завдання всіх трьох типів тренінгу (хіба що цілі першого типу тренінгу можна спокійно додати до другого або третього, якщо тренер здатний це зробити. Що буває не часто! Та й вартість такого хорошого тренінгу буде рази в 3-5 вище звичайного). Кажуть, за трьома зайцями відразу поженешся - жодного не поймаешьJ. Тому краще всього проводити періодично (наприклад, не рідше разу на рік) все три типу тренінгу. або хоча б другий і третій (суміщені з першим). А чи не задовольнятися тільки одним (що може означати частковий результат, або навіть його відсутність).
До речі, тренінг першого типу цілком може бути зовнішнім (відкритий тренінг, зовнішній тренер). Тренінг другого типу повинен бути і зовнішнім (тренінг проводить залучений тренер консультант, бажано в корпоративному форматі, тобто спеціально підготовлений для конкретної групи конкретної компанії, адаптований тренінг), і внутрішнім (проводить внутрішній штатний тренер компанії). Зовнішнім - тому що якщо працює лише один (штатний) тренер, ми отримуємо лише той невеликий шматочок технологій, яким володіє штатний тренер. А при роботі з зовнішнім (а краще різними зовнішніми тренерами), отримуємо весь спектр існуючих різноманітних інструментів і технологій. Одна людина не може володіти всіма інструментами і технологіями, тим більше корпоративний тренер, який за визначенням набагато дешевше ніж сильний зовнішній. А внутрішній тренер добре допоможе відпрацювати, оттренировать отримані від зовнішнього технології. Із зовнішнім це буде занадто дорого, та й не кожен тренер захоче витрачати настільки багато часу і зусиль на одну компанію. А ось асортиментний тренінг. за визначенням має бути внутрішнім ...
Ми з Вами розглянули 2 ніжки табурета. зовнішнього тренера і внутрішнього корпоративного штатного тренера. Але для стійкості повинна бути і третя ніжка - навчання (коучинг) з боку безпосереднього керівника. Це необхідно оскільки саме керівник (на відміну від обох тренерів) постійно працює з підлеглим, оперативно відстежує результативність, має владу і можливість реального впливу на співробітника. Якщо все ставки робляться тільки на 2 ніжки - потрібні чудеса еквілібристики і балансування - занадто ризиковано. Якщо на одну - найчастіше все баланс буває недовгим. Дуже часто в такій ситуації все падає і руйнується.
Таким чином, у нас вийшло як мінімум три дійові особи навчання. які впливають на результативність / показники продажів, і їх приріст після тренінгу, і також у нас виходить вже не проста, одновекторна (одномірна) оцінка результативності тренінгу, а багатовекторна. в якій:
- перший вектор - це емоції і «драйв»;
- другий - інструменти і техніки продажів;
- третій - специфіка асортименту компанії.
Можна, також, виділяти цілих сім векторів (перерахованих вище), за рахунок яких ми підвищуємо продажу, і за якими можна оцінювати як потреби в навчанні, так і результативність тренінгу. При такому підході, також - в залежності від того, які показники зросли після тренінгу - можна визначити, чому ще необхідно навчити персонал для збільшення продажів.