Юрій Левич, керівник практики Hay Group Russia
На наш погляд, чотири основні тренди вплинули на якісну зміну в роботі HR функції (табл 1).
Дані тренди, які намітилися ще в 90-х роках минулого століття, змусили організації подивитися на HR функцію по-іншому. З одного боку, забезпечення бізнесу адміністративною підтримкою є недостатнім для виживання в сучасних умовах, з іншого - адміністративні функції стало просто дешевше і зручніше виводити в аутсорсинг.
Бізнес почав відверто критикувати HR за його нездатність відповідати новим реаліям часу. Очевидно, що функція виявилася на порозі нового етапу еволюції - необхідність показати бізнесу нову цінність.
Однією з найвідоміших і широко застосовуваних у світі концепцій, що описують нову модель взаємодії HR функції з бізнесом, є HR бізнес-партнерство (далі «HRBP» від англ. «Human Resource Business Partner»).
Не дивлячись на те, що модель HRBP розвивається по всьому світу вже більше 20 років, для Росії це явище здебільшого залишається новим, так як і сама функція в масштабах історії її розвитку в нашій країні ще досить молода. В даний час існує порівняно мало російських публікацій на цю тему. Ще менше їх кількість розглядає концепцію з достатньою глибиною і практичними прикладами; так само відсутня достатня кількість досліджень щодо впровадження моделі HRBP в російських компаніях.
Наша практика показує, що розуміння і застосування моделі досить широко варіюється. Це пов'язано з двома причинами:
1. не завжди якісним перекладом джерел зарубіжної літератури, якими користуються сучасні HR професіонали
2. досить широкими можливостями застосування самої моделі на практиці.
«Мета введення подібної посади (HRBP) - зменшення часу, який виділяється на рішення того чи іншого питання ...»
«... Ульріх виділив три основні ролі, які грає HR в компанії: Бізнес-партнери, Центр експертизи, Shared Services»
«... Основна мета HR бізнес-партнера - підвищення задоволеності внутрішнього замовника».
Hay Group має широкий досвід підвищення ефективності роботи HR-функції в компаніях по всьому світу (Shell, ABN Amro, Deutsche Post DHL, DuPont, Philip Morris, Celcom і ін.). І так як все більша кількість HR-підрозділів починає розвивати бізнес-партнерство в своїх організаціях, нам здається цінним поділитися своїм розумінням моделі і практичним досвідом її впровадження.
Дейв Ульріх говорить про те, що HR повинен існувати нерозривно від потреб і стратегії розвитку бізнесу. А в ряді випадків повинен ініціювати зміни, необхідні для підвищення конкурентоспроможності компанії. Таким чином, HR-у необхідно фокусуватися не на своїх функціональних процесах як таких, а на тих результатах, яких функція досягає в ламанні до бізнес результату. Згідно з моделлю Ульріха HR допомагає організації підвищувати конкурентоспроможність, виконуючи 4 ролі (рис. 1).
Ключовим у цій ролі є участь HR в розробці бізнес стратегії. «Стратегічне партнерство» полягає в тому, щоб задавати питання ( «Челенж») бізнесу щодо впровадження стратегії на практиці до того як стратегія буде затверджена, і розробляти відповідні HR політики і процедури, які забезпечать досягнення результату.
Ефективність ролі вимірюється виконанням бізнес цілей організації.
Атрибути ролі - участь в процесі розробки бізнес стратегії (саме бізнес, а не тільки функціональної) і внесення вкладу в її операционализацию.
Помилки інтерпретації - часто цю роль сприймають виключно як функціональну. Тобто HR знаходиться в правлінні або раді директорів, щоб відповідати за HR-питання. І найчастіше вклад функції обмежується тільки розробкою функціональної стратегії на основі бізнес стратегії.
Однак модель передбачає, що в ролі стратегічного партнера HR буде виходити за рамки своєї функції і дивитися на бізнес ширше, застосовуючи знання в суміжних областях (фінанси, маркетинг, виробництво, закупівлі і. Д.). Дійсно, якщо ви почнете обговорювати з директором з маркетингу, виробництва або логістики перспективи розвитку вашої компанії, швидше за все, у кожного з них знайдуться аргументи на користь своєї точки зору. І ці аргументи будуть виходити за рамки тієї функціональної області, за яку вони відповідають.
Для того, щоб бути стратегічним партнером, в сучасній дійсності недостатньо брати затверджену топ-менеджментом бізнес-стратегію і на її основі розробляти HR-стратегію. Бізнесу необхідний внесок з боку HR-a, що охоплює весь бізнес в цілому. Важливо робити внесок в розробку самої бізнес стратегії і вже на цьому етапі впливати на прийняття рішень в області розвитку бізнесу.
У практиці ми бачимо значну кількість керівників HR-функції, які здатні високопрофесійно розробляти і впроваджувати HR-стратегії на основі бізнес стратегії. Але наступний щабель - внесок в розробку бізнес стратегії, дається поки не багатьом.
Це, мабуть, сама традиційна роль для всіх HR професіоналів. Роль адміністративного експерта передбачає створення (дизайн) і ефективне виконання HR процесів для найму, оцінки, винагороди і т.д. Ключовим в цій ролі є поняття еффектівності.Еффектівность поняття економічне і означає відношення витрат до отриманого ефекту. Таким чином, передбачається, що HR-процеси повинні бути збудовані максимально ефективним чином з точки зору вартості для компанії. І повинна вестися постійна робота по їх вдосконаленню.
Ефективність ролі оцінюється за витратами на функцію, виробленні на одного співробітника HR функції, кількості оптимізацій, що призвели до конкретного ефекту.
Атрибути ролі - наявність програм з підвищення ефективності роботи функції, реінжиніринг процесів.
Помилки інтерпретації ролі - ми зустрічаємо чотири поширені помилки інтерпретації:
1. Адміністративного експерта пов'язують з відділом кадрів. У певному сенсі сама назва ролі призводить саме до такого сприйняття, так як в Російській практиці робота відділу кадрів найчастіше називається адміністративної. А в західних компаніях даний відділ так і називають - HR administration. Однак сенс ролі не функціональної приналежності до того чи іншого відділу (одні адміністратори, а інші ні), а в загальному характері дій, які здійснюють всі співробітники в HR-е з метою досягти одного результату - зробити роботу більш ефективною. Таким чином і рекрутер, який оптимізує процес підбору і менеджер з навчання та розвитку, який скорочує час і вартість навчання, і співробітник відділу кадрів, який вніс ініціативу щодо введення автоматизованих звітів, є адміністративними експертами. Дану роль не сприймають, як заклик до дії підвищувати ефективність роботи функції. Виконуючи саме цю роль, HR повинен думати над тим, як зробити більше з меншими витратами, а не просто адмініструвати обсяг роботи.
2. Дану роль не пов'язують з поняттям дизайну процесів. Реінжиніринг процесів є одним з атрибутів ролі і це має на увазі необхідність з певною регулярністю переглядати свої процеси в підступи більш ефективних альтернатив.
3. підміняти поняття ефективності. Часто «ефективно» щодо HR розуміється як «швидко». Швидко повинні оформлятися документи, швидко повинні знаходитися нові співробітники і т.д. Але багато компаній не беруть до уваги той момент, що швидко нерідко коштує дорого. Безумовно, важливо дотримуватися балансу, так як часом більш «дорогий» результат в короткі терміни призведе до більшого ефекту в майбутньому. Як окремий приклад, багато компаній інвестують у створення порталів самообслуговування для співробітників. Зайшовши на портал в свій особистий кабінет, співробітник може отримати інформацію про кількість днів відпусток, останні зміни заробітної плати, скачати всі необхідні бланки документів для заповнення і т. Д. Це допомагає економити час, а значить і кількість штатних одиниць відділу кадрів.
Хорошим прикладом роботи в цій ролі є велика виробнича компанія, що працює в Росії. В HR підрозділі був запущений проект «Lean». Мета даного проекту - виявлення неефективних HR процесів та їх оптимізація. В результаті проекту було запропоновано змінити організаційну структуру HR функції та виявлено можливості оптимізації чисельності до 15 осіб (загальна чисельність функції 40 осіб).
Ця роль підкреслює залученість HR департаменту в повсякденне спілкування зі співробітниками. Суть ролі полягає в тому, щоб слухати і чути потреби співробітників, забезпечувати їх необхідними системами, політиками, процедурами, які допоможуть їм бути більш ефективними і бути стороною, яка представляє потреби співробітників при прийнятті управлінських рішень. Ця ж роль передбачає і необхідність комунікації управлінських рішень самим співробітникам.
Ефективність ролі оцінюється за рівнем залученості і компетенцій.
Помилки сприйняття ролі пов'язані з двома часто зустрічаються крайнощами, в які впадають HR фахівці. Вони наполегливо займають сторону співробітників, або сторону менеджменту.
Метою даної ролі є підвищення здатності організації до змін. У визначенні цієї ролі є два поняття (вони ж є частиною найменування самої ролі): трансформація і зміни.
Під трансформацією розуміється фундаментальні зміни культури всередині компанії. Тут HR виступає в ролі «зберігача» культури, звертаючи увагу на досягнення в минулому і каталізатора її зміни для досягнення успіхів у майбутньому.
Зміни відносяться до здатності організації підвищувати ефективність прийняття і впровадження рішень, а так само скорочувати тривалість циклічних бізнес-процесів в організації. В даному випадку HR допомагає ідентифікувати процеси і здійснює управління / координацію роботи щодо їх зміни. При чому важливо, що ідентифікація процесів для поліпшення йде по всій організації, а не тільки в рамках HR.
Ефективність ролі. В даному випадку однозначна оцінка ролі скрутна, так як носить більш якісний характер. Як приклад можна привести оцінку виявлених можливостей для змін і якість впровадження змін в практику компанії.
Атрибути ролі - наявність плану щодо змін всередині організації (проекти по оптимізації процесів, змін компетенцій і т.д.); комітетів, що відповідають за управління трансформацією культури і змінами всередині організації.
Помилки сприйняття ролі пов'язано, як правило, з її більш вузьким розуміємо. Бути агентом змін означає не просто пропонувати якісь зміни, це означає створювати на рівні всієї організації здатність трансформуватися і змінюватися відповідно до стратегічних пріоритетів компанії. В даному випадку мова йде і про розвиток відповідних компетенцій, і про процеси і, як зазначалося раніше, комітетах, які відповідають за реалізацію процесів перетворень.
Зміни відносяться до здатності організації підвищувати ефективність прийняття і впровадження рішень, а так само скорочувати тривалість циклічних бізнес-процесів в організації. В даному випадку HR допомагає ідентифікувати процеси і здійснює управління / координацію роботи щодо їх зміни. При чому важливо, що ідентифікація процесів для поліпшення йде по всій організації, а не тільки в рамках HR.
Ефективність ролі. В даному випадку однозначна оцінка ролі скрутна, так як носить більш якісний характер. Як приклад можна привести оцінку виявлених можливостей для змін і якість впровадження змін в практику компанії.
Атрибути ролі - наявність плану щодо змін всередині організації (проекти по оптимізації процесів, змін компетенцій і т.д.); комітетів, що відповідають за управління трансформацією культури і змінами всередині організації.
Помилки сприйняття ролі пов'язано, як правило, з її більш вузьким розуміємо. Бути агентом змін означає не просто пропонувати якісь зміни, це означає створювати на рівні всієї організації здатність трансформуватися і змінюватися відповідно до стратегічних пріоритетів компанії. В даному випадку мова йде і про розвиток відповідних компетенцій, і про процеси і, як зазначалося раніше, комітетах, які відповідають за реалізацію процесів перетворень.