Один з персонажів знаменитого коміксу «Peanuts», Чарлі Браун, говорить Лайнус: «Може бути, Лайнус, ти знаєш відповідь на моє запитання. Ось скажи, як би ти вчинив, якби відчув, що тебе ніхто не любить? ». Лайнус відповідає: «Придивився б до себе неупереджено і подумав, що в мені можна поліпшити. Ось, Чарлі, моя відповідь ». На що Чарлі відповідає: «Не подобається мені твоя відповідь, Лайнус». У нас, як і у Чарлі Брауна, є тисячі причин для опору нововведенням.
Нововведення не виникають самі по собі
Люди зазвичай відкидають ідею, висунуту кимось іншим, навіть якщо реалізація цієї ідеї принесе їм велику користь! Справа в тому, що нікому не подобається відчуття, що він - всього лише пішак у чужій грі, що їм маніпулюють. Тому мудрий лідер завжди дає своїм послідовникам можливість вносити свої ідеї і бути активними учасниками, а не просто виконавцями.
Порушується звичний хід подій
Звички дають можливість діяти автоматично, не концентруючи увагу на те, що ми робимо, тому у кожного з нас так багато звичок. Це не вроджені інстинкти, а придбані реакції. Спочатку ми формуємо свої звички, а вже потім звички формують нас. Прийдешні зміни несуть загрозу для звичного способу життя, змушуючи нас думати, переоцінювати, відучуватися і переучуватися.
В юності я вирішив навчитися грати в гольф. На жаль, я вчився сам, без тренера. Кілька років по тому після початку самостійних тренувань мені довелося грати з досвідченим гравцем. Після закінчення гри мій партнер ввічливо вказав на цілий ряд помилок і запропонував свою допомогу.
- Але врахуй, тобі доведеться дещо змінити в манері гри, - сказав він.
- Що змінити? - запитав я.
- Усе! - була відповідь.
Цілий рік я витратив на те щоб розучитися грати неправильно, і я скажу: мало що в моєму житті було настільки ж важким. Багато разів мене тягнуло повернутися до старих прийомів, щоб хоч трохи відпочити. Мені було дуже прикро, що я витрачаю так багато сил, а граю так погано.
Прийдешні зміни викликають страх перед невідомістю
Як страшно буває ходити невторованими стежками, плисти в морях, яких немає на карті. Багато хто відчуває себе зі старими проблемами комфортніше, ніж з новими рішеннями. Однією церковній громаді терміново потрібен був новий храм, так як стара будівля була готова ось-ось розвалитися. Але час минав, а парафіяни так нічого і не робили. Одного разу під час служби зі стелі прямо на голову голови церковної ради впав шматок штукатурки. Негайно було скликано раду громади, який прийняв наступні рішення:
Перше. Будемо будувати нову церкву.
Друге. Будемо будувати нову церкву на тому ж місці, де стоїть стара.
Третє. Стара будівля церкви розберемо і використовуємо матеріали для будівництва нового.
Четверте. Поки не буде побудована нова церква, будемо молитися в старій.
Буває так, що люди згодні на зміни лише до тих пір, поки це не вимагає від них ніяких витрат, жертв або незручностей.
Мета нововведень неясна
Підлеглі чинять опір прийдешніх змін, якщо чують про них їх третіх вуст. Чим пізніше люди дізнаються про прийняте рішення, чим далі конкретна область нововведень від того, хто приймає рішення, тим сильніше буде опір. Тому рішення повинні приймати люди, що знаходяться максимально близько до безпосередніх виконавців. Так як ці люди найкраще обізнані про особливості майбутньої роботи, вони в змозі прийняти оптимальне рішення і відразу ж повідомити про нього підлеглим. Інформація з перших вуст, отримана від людини, не з чуток знайомого з проблемою, сприймається краще.
Зміни породжують страх перед невдачею
Як казав Елберт Хаббард, найбільша помилка, яку тільки може зробити людина, - це страх зробити помилку. Коли успіх «вдаряє в голову» - це трагедія, але набагато гірше, коли «вдаряє в голову» невдача. У таких випадках я починаю погоджуватися з бейсболістом Ларрі Андерсоном: «Якщо вам не вдається досягти успіху з самого початку, то невдача може стати для вас звичною». Як часто люди, вважаючи себе приреченими на невдачу, наполегливо тримаються за старе, де відчувають себе затишно і звично.
Вигода від змін не виправдовує витрачених зусиль
Люди не підуть на зміни до тих пір, поки не переконаються, що прийдешні переваги переважують незручності, неминучі в процесі змін. Часто лідери забувають, що послідовники завжди в першу чергу зважують можливі плюси і мінуси від нововведень для себе, а не для організації.
Люди дуже задоволені існуючим порядком
У 40-х роках на швейцарських годинникових заводах працювало вісімдесят тисяч чоловік. Тепер - вісімнадцять тисяч. У 40-х роках на 80 відсотках від усіх випущених в світі годинника стояло «Зроблено в Швейцарії». Сьогодні 80 відсотків всіх випущених в світі годинника - електронні. Ось що відбувається, коли люди вважають за краще померти, але не змінюватися.
Якщо люди мислять негативно, ніяких змін не відбувається
Людина, мисляча негативно, завжди буде розчарований майбутнім, як би не йшли його справи в даний час. На могилі таку людину можна написати: «Я цього очікував». Краще опис негативного мислення я одного разу побачив над робочим столом в одному бюро:
Не дивися, а то побачиш.
Не слухай, а то почуєш.
Чи не вирішуй, а то помилишся.
Не ходи, а то спіткнешся.
Чи не біжи, а то впадеш.
Не живи, а то помреш.
До цього обтяжуючому списку я додав би ще один рядок:
Чи не змінюйся, а то виростеш.
Послідовникам не вистачає поваги до лідера
Люди не зможуть сприймати те, що відбувається об'єктивно, якщо їм не подобається лідер, який контролює процес змін. Свої відносини до агента змін вони перенесуть на процес.
Один з принципів лідерства, невпинно мною пропагований, звучить так: «Полюбіть людей, перш ніж вести їх за собою». Якщо ви щиро і непідробно любите своїх послідовників, вони заплатять вам настільки ж щирою повагою і підуть за вами до будь-яких змін.
Лідер занадто чутливий до особистої критики
Щоб організація постійно росла і залишалася ефективно діючої, її розвиток має періодично проходити через чотири стадії: творчість, збереження, критика, зміни.
Стадії 1 і 4 носять наступальний характер, стадії 2 і 3 - оборонний. Творчі люди повинні позитивно сприймати критику і бути готовими до змін, в іншому випадку на зміну їм прийдуть інші, готові до змін і, отже, до творчості.
Нововведення можуть призводити до втрат
Перед обличчям невідворотно насуваються кожен задається питанням: «Що буде зі мною?». Як правило, члени організації поділяються на три групи: ті, хто програє від нововведень, ті, у кого все залишиться, як було, і ті, хто виграє. Кожна з цих груп має свої особливості і вимагає особливого підходу, але в будь-якому випадку необхідна відвертість, прямота і чесність.
Зміни вимагають витрат часу
Для багатьох людей час є найбільшою цінністю, тому люди зазвичай готові прийняти зміни, якщо при цьому не буде потрібно додаткових витрат часу. Американський драматург Сідней Ховард стверджує, що «знати, чого хочеш» як мінімум на 50 відсотків означає «знати, чим заради цього доведеться пожертвувати». Якщо за зміни доведеться заплатити часом, то багато хто не будуть сприймати таких змін.
Якщо прийдешні зміни пов'язані з додатковою витратою часу, лідер повинен обов'язково з'ясувати, чи не хоче ця людина змінюватися або не може. Якщо може, але не хоче, то мова йде про те, де ваша влада обмежена, - про позицію людини, його переконаннях і установках. Однак потенційна здатність до змін говорить про наявність перспективи. З іншого боку, багато людей хотіли б змін, але вони не здатні до змін в силу особливостей сприйняття свого положення і обов'язків в даний момент. У цьому випадку лідер може допомогти людині встановити пріоритети в його діяльності, позбавивши від несуттєвих завдань, а також акцентуючи його увагу на позитивних сторонах прийдешніх змін.
Обмеженість і упередженість заважають сприйняттю нових ідей
В американському «Міжнародному дослідницькому суспільстві плоскої Землі» тисяча шістсот чоловік. Президент товариства Чарльз Джонсон запевняє, що все життя він вважав Землю плоскою. «Як я не сприйняв цей глобус у першому класі, коли вперше його побачив, так до сих пір і не сприймаю», - говорить він. Одного разу до сторічного жителю штату Мен приїхав нью-йоркський репортер, щоб взяти у старого інтерв'ю.
- Ви, мабуть, стали свідком величезної кількості нововведень? - запитав журналіст.
- Так, - відповів старий, - і всі вони застаріли на моїх очах.
Традиції пручаються нововведенням
Я дуже люблю один відомий анекдот. Як ви думаєте, скільки необхідно людина, щоб замінити лампочку? Відповідь: четверо. Один змінює лампочку, а троє стоять поруч і постійно повторюють, якою чудовою була перегоріла лампочка.
Ось ще один анекдот на цю ж тему, цього разу - армійський. Одному сержанту доручили доглядати за галявиною у офіцерського корпусу. Природно, сержант передоручив малоприємну роботу рядовому, наказавши йому щодня о п'ятій годині ранку поливати газон. Солдат слухняно виконував наказ, але одного разу якраз в цей час вибухнула гроза, хлинув злива. Зайшовши в казарму, офіцер побачив, що солдат, який поливає газони, спокійно спить на своєму ліжку.
- В чому справа? - закричав сержант. - П'ять годин! Пора йти поливати газони!
- Пане сержант, - заперечив солдат, - на вулиці ллє як з відра.
- Ну і що? - гаркнув сержант. - У тебе що, плаща немає?
Відповідно до закону Корнфілда, нічого не робиться до тих пір, поки всі до єдиного НЕ будуть переконані, що це повинно бути зроблено, і переконані в цьому так давно, що тепер уже пора робити щось інше.
Перш ніж починати будь-які зміни у своєму організації, дайте відповідь на наведені нижче Питання. Якщо ви щиро відповіли «так», то процес змін піде легше. Якщо ви відважив «ні» або «може бути», то це зазвичай свідчить про прийдешні труднощі.
Чи принесуть нововведення користь вашим послідовникам?
Чи сумісні нововведення з метою організації?
-Чи є нововведення конкретними і чітко сформульованими?
Чи підтримують 20 відсотків найбільш впливових людей організації прийдешні зміни?
Чи можливо провести експеримент перед тим, як повністю зосередитися на впровадженні нововведення?
Чи достатньо фізичних, фінансових і трудових ресурсів для здійснення нововведень?
Оборотні зміни?
Чи є дане нововведення очевидним наступним кроком у вашій діяльності?
Чи принесе дане нововведення як короткочасні, так і довготривалі вигоди і переваги?
Чи здатні лідери здійснити зміни?
Чи вірно вибрано час для нововведень?
Кожен лідер часом відчуває себе зовсім як Люсі з коміксу «Peanuts».
- Як би мені хотілося змінити світ! - каже Люсі Чарлі Брауну.
- З чого ж ти почнеш? - запитує Чарлі.
- З тебе, - відповідає Люсі.
Останнє питання в списку: «Чи правда вибрано час для нововведень?» - грає першорядну роль. Дуже часто успіх можливий лише тоді, коли правильно вибрано час для дій. У моїй книзі «Позиція переможця» я говорив про це так:
Невірне рішення в невідповідний час = катастрофа.
Невірне рішення у відповідний час = помилка.
Вірне рішення в невідповідний час = неприйняття.
Вірне рішення у відповідний час = успіх.
Люди змінюються, коли вони:
# 9632; в достатній мірі зачеплені і тому змушені змінитися;
# 9632; досить багато дізналися і тому хочуть змінитися;
# 9632; досить багато отримали і тому здатні змінитися.
Лідер повинен вміти визначати, коли люди знаходяться на одній з цих трьох стадій. Кращі лідери створюють атмосферу, в якій обов'язково виникає хоча б одне з цих трьох умов.