М.Кадиков,
генеральний директор КГ "Бізнес Навігатор"
Останнім часом, тема CRM настільки популярна, що в Рунеті її обговорюють не тільки IT-фахівці, а й менеджери, і маркетологи і економісти. Вже пройшов перший бум на хвилі? Модною? термінології, коли будь-який комп'ютерний щоденник з абревіатурою CRM йшов? на ура. І хоча керівники підприємств усвідомлюють необхідність використання даних технологій, питання про ефективність CRM часто залишається відкритим.
Формула? Вигідності? впровадження CRM, взята із західних джерел, розтиражована на сотнях сайтів і виглядає наступним чином:- Витрати на залучення нового клієнта в середньому в 5 разів більше, ніж на утримання існуючого.
- Велика частина компаній зі списку Fortune 500 втрачає 50% своїх клієнтів кожні 5 років.
- Задоволений клієнт розповість про вдалу покупку в середньому 5 своїм знайомим. Незадоволений - мінімум 10.
- Велика частина клієнтів окупається лише через рік роботи з ними (відповідно, якщо клієнт? Пішов? До цього терміну, то він приніс збитки).
- Збільшення частки утриманих клієнтів на 5% збільшує прибуток компанії на 50-100%.
і так далі? повністю текст можна знайти в Інтернет.
Загальновідомо, що CRM, це не тільки використання відповідних програмних засобів, а й цілісна корпоративна ідеологія, спрямована на збільшення обсягів продажів за рахунок більш ефективної роботи з клієнтами. А важливою частиною будь-якої корпоративної ідеології є технологія управління.
Саме управлінська складова CRM-технології є основною темою даної статті.
З власного досвіду і обговорень у форумах можу сказати, що основними питаннями, які постають перед керівництвом компаній, які вирішили впроваджувати CRM, є:- Що дасть компанії впровадження CRM і виправдає хоча б витрачені на неї кошти?
- Як змусити персонал компанії, перш за все менеджерів з продажу, сумлінно заносити всі дані в загальну базу?
Відповіді на ці, здавалося б, не пов'язані питання криються в технології впровадження та використання CRM-продуктів.
Для того щоб зрозуміти місце CRM-системи в інформаційній структурі сучасної компанії, зробимо невеликий екскурс в зовсім недавнє минуле. Розвиток комерційних служб і комерційної діяльності можна умовно розділити на три етапи.
Етап перший. кінець 80-х - початок 90-х. Початок епохи? Дикого капіталізму? характеризувалося появою великої кількості нових продуктів і послуг, попит на які найчастіше перевищував пропозицію. Прикметами того часу були: ненасиченість ринків і абсолютно хаотична їх організація, розрив старих господарських зв'язків, часта зміна постачальників. Відсутність? Профільної? діяльності для багатьох фірм і підприємств було нормою (сьогодні займаємося ковбасою, завтра тканинами, післязавтра меблями), фірми з'являються і зникають. Зрозуміло, що в цих умовах говорити про лояльність клієнтів і довгострокових відносинах і цільових сегментах не доводилося. Продавали все, все і всім! При цьому кожен конкретний комерсант займався? Своїм? напрямком? від і до. переговорами, закупівлями, відвантаженнями тощо. віддаючи рідній фірмі якийсь відсоток від прибутку (за бухгалтерію і? дах?). Технологія ж взаємодії з клієнтами, була нікому нецікава, крім цього співробітника. Припустимо, нахамив він клієнту, обдурив ще двох, проспав трьох, але замість них привів ще вісім і збільшив обсяги продажів, значить хороший продавець. Про який-небудь управлінні процесом продажів навіть мови не йшло.
Етап третій. В сучасних умовах, коли конкуренція на деяких ринках стає гранично жорсткою, питання активного управління продажами встає дуже гостро. Для більш оперативного реагування на мінливу ринкову ситуацію необхідний контроль не тільки за кінцевою фазою - надходженням грошей, але і за всіма етапами процесу продажів. Особливо це актуально для підприємств, що торгують досить дорогими товарами тривалого користування і надають послуги. Важливими показниками роботи комерційної служби стають не тільки результати продажів (штуки, гроші), але і, так звані. непродажні? показники - число активних звернень до потенційних клієнтів і від них, стан переговорів, що ведуться, причини відмови від співпраці, число? нових? або навпаки. втрачених? клієнтів і багато іншого. А це саме ті дані, які може дати керівництву підприємства використання в комерційній службі CRM-системи.
Природно, щоб змусити ці показники реально? Працювати. необхідні зміни в управлінні відділом продажів. Зокрема, система мотивації менеджерів повинна бути побудована в залежності не тільки від фінансового результату, але і від тих же? Непродажних? показників. В цьому випадку, підприємство може цілком успішно виходити на ринки, які на поточний момент можуть бути і не настільки привабливі у фінансовому плані, але стратегічно дуже цікаві. При цьому здійснюється додаткова мотивація менеджерів за активні дії по прямому просуванню (дзвінки, розсилки, вмовляння і ін.). Наприклад, премія за число клієнтів, які купили товари нового напряму, за виконання плану з пошуку клієнтів в такому-то регіоні і т.п. Тобто персонал комерційної служби повинен бути мотивований не тільки на кінцевий фінансовий результат (хоча, природно, і на це), але і на виконання? Волі керівництва.
Таким чином, CRM-система стає не тільки корпоративним сховищем даних, але і інструментом управління. І в цьому, можливо, і полягає її головна цінність для керівництва підприємства. Саме тому, спроби? Оцінити економічний ефект? від впровадження CRM, часто приречені на невдачу. Звичайно, можна порахувати завдані збитки від втрати клієнтів, від догляду менеджерів і вважати це? Економічним ефектом. Але це результат впровадження, швидше за. корпоративної записної книжки. і він становить дуже незначну частину від того, що може отримати компанія при повноцінному використанні CRM. Ефективність же CRM-системи, як інструменту управління, залежить тільки від керівництва компанії. І цю ефективність дуже важко порахувати в грошах. Якщо ви самі сіли за кермо замість того, щоб стояти на зупинці громадського транспорту, це ще не означає, що ви швидше дістанетеся до пункту призначення. Багато що залежить від стану доріг, пробок, ну і звичайно, від вашого водійської майстерності. Але у вас з'явиться можливість доїхати швидше!
Загальна структурна схема обміну інформацією при впровадженні CRM може бути наступною:
Переваги використання даної технології для підрозділів компанії наступні:
Для керівництва:- Контроль поточної роботи комерційної служби, управління продажами на всіх етапах;
- Отримання всієї інформації, необхідної для прийняття рішень в одному форматі;
- Широкі можливості управління процесом продажів при вирішенні стратегічних і тактичних завдань.
Для комерційної служби:
Для відділу маркетингу:- Отримання всієї інформації, необхідної для планування і проведення заходів щодо просування;
- Швидке отримання інформації від існуючих і потенційних клієнтів. Додаткові можливості сегментації клієнтів;
- Швидке отримання зворотного зв'язку від проведення заходів щодо просування.
Таким чином, CRM-програма при грамотному виборі і технології впровадження є невід'ємною частиною загальної системи управління комерційною діяльністю підприємства. А грамотному керівникові не треба пояснювати, які переваги дає підвищення ефективності системи управління.