Діагностика існуючої системи мотивації, як правило, необхідна в трьох випадках:
1. неконтрольоване зростає ФОП
2. Ключові співробітники біжать з Компанії
3. Падає продуктивність праці
Нерідко ці процеси відбуваються одночасно і взаємопов'язані між собою. Мета, яка ставиться перед консультантами, розплутати клубок проблем і дати рекомендації, які максимально швидко і з мінімальними витратами і виведуть компанію з кризи. У цій статті ми хочемо розповісти про те, які «підводні камені» зустрічаються на шляху аудиту російських компаній.
Перше питання при аудиті системи мотивації - а в системі чи мотивації ключова проблема? Зрозуміло, що крім hr-процесів в компанії існує управління продажами, фінансами, логістикою, виробництвом. Неможливо їх ігнорувати, розглядаючи систему компенсацій і пільг. Демотивований співробітник - верхівка айсберга, і проблема може лежати далеко за областю окладних вилок, грейдових діапазонів і бонусних схем.
Мережа магазинів подарунків вирішила серйозно реформувати систему мотивації продавців, плануючи таким чином підняти рівень продажів. Керівництво компанії збільшило преміальні фонди продавців-консультантів, прив'язавши їх до виконання плану продажів, провело навчання необхідним навичкам. Через кілька місяців продажу в магазинах не виросли (а в деяких почали падати), зате збільшилася плинність серед продавців. Основна причина неуспіху на думку власника - магічне небажання людей працювати навіть за гроші. В процесі аудиту (особливо допомогли інтерв'ю з звільнилися співробітниками і включене спостереження таємним покупцем) з'ясувалося, що, навпаки, продавці-консультанти вкрай зацікавлені в продажах і активно працюють з клієнтом. Однак прикладаються ними зусилля не мали успіху - реформування системи мотивації збіглося зі зміною асортиментної матриці магазинів, яка привела до різкого скорочення товарних позицій і збільшення середнього чека в два рази. Крім того, в даний період відбувалися множинні збої в логістиці - недопоставки, або затарка неходовими позиціями. Неготові до цього покупці стали стрімко втрачати лояльність. Клієнтський потік зменшився в рази. Заслуга продавців в тому, що в даній кризовій ситуації вони утримали обсяг продажів, але у впровадженої схемою преміальні фонди починали формуватися з перевищений обсягу продажів. Воно й природно - не міг власник умовно заплатити сто рублів, коли компанія заробила лише п'ятдесят. А обнадієні можливими значними преміальними продавці відчули себе в даній ситуації «кинутими» і почали звільнятися.
Проблема не в системі мотивації продавців, а в несвоєчасності її реформування і не встроенности в інші процеси компанії (в даному випадку в управління асортиментом і логістикою). А також в тому, що система мотивації продавців не була узгоджена з мотиваційними схемами маркетологів, закупівельників і логістів.
Помічено, що несправедливість є негативним множником по відношенню до будь-якій системі мотивації. Якщо співробітник сприймає мотивуючу схему як несправедливу по відношенню до нього, якщо він регулярно спостерігає факти несправедливості, зароблений рубль не приносить радості, мотивація і лояльність стрімко падають.
У мережі аптек зросла плинність серед фахівців і різко впав рівень сервісу, що надається клієнтам, що не могло не позначитися на бізнес-показниках. Крива обсягу продажів пішла вниз. Стурбовані власники звернули увагу, перш за все, на систему мотивації продають посад аптек і прийшли до висновку, що дані співробітники не справляються з навантаженнями. Аудитори AXES Management зайнялися підрахунком трудочасов і прийшли до висновку, що причина звільнень в аптеках-лузерів НЕ навантаження, а ... дідівщина! В даному випадку, вона полягала в тому, що керівні посади аптек розподіляли роботу за відсутні ставки між наявних фахівців, при цьому годинник (вважай гроші) за ці роботи приписували собі (див. Діаграму 1).
Навантаження дійсно зросла (в тому числі і на керівні посади), так як компанія впровадила проект по збільшенню продуктивності праці та скоротила деякі ставки. Одночасно в рази зріс потік поставляються в аптеки товарів через оптимізацію складських площ. Саме в цей момент підконтрольність обліку табелів робочого часу виключно керівництву аптеки зіграло злий жарт. Відчуваючи дисбаланс між прикладеними зусиллями і одержуваною винагородою, деякі керівники аптек вирішили заповнити його несправедливим розподілом годин. Цікаво те, що в даній ситуації керівництво аптеки не було зацікавлене в утриманні фахівців ( «не подобається - пиши заяву»), навпаки, «зяючі» вакансії були джерелом доходу.
Зниження мотивації фармацевтів і провізорів було викликано не зрослими навантаженнями. Співробітники мали високий рівень лояльності до компанії і готові були справлятися з навантаженнями. Але чого вони не могли терпіти - так це несправедливий розподіл грошей і зневажливе ставлення до себе.
Нерегламентовані доходи (так пом'якшено називаються банальні крадіжки) - бич будь-якої системи мотивації. Якщо співробітники мають можливість підвищувати свій дохід в обхід існуючої мотиваційної схеми, шляхом маніпуляції звітністю, або за допомогою інших прийомів, в компанії формуються так звані «тіньові» фоти, які як важкі якоря тягнуть вниз ефективність компанії.
Керівництво великого агропромислового холдингу б'є тривогу - підприємства не виходять на планову продуктивність праці. З огляду на зроблені компанією інвестиції в виробництво і зобов'язання по кредитах - це загрожує серйозними проблемами в найближчому майбутньому. Директор однієї з тваринницьких фабрик одночасно засмучений і перебуває в подиві. Прагнучи вплинути на старанність співробітників, він виділив керівникам виробничих бригад значні преміальні фонди, в обмін на обіцянку поліпшити показники. За підсумками обумовленого періоду керівників не розподілили ні рубля. Основний аргумент: «показники низькі, всі працювали погано, преміювати нікого». І це з урахуванням того, що в ситуації успіху премія на порядок перевищила б оклад.
Аудитори AXES, проаналізувавши виробничі показники фабрики, виявили, що дані за обсягом витраченого на вирощування тварин корми значно перевищують бенчмарки по галузі. А вихід м'яса ніяк «з'їдене» корму не відповідає. Виходило, що або співробітники грубо порушують технологію (що не підтвердилося), або корм не потрапляє в годівниці в корисливих інтересах. Оцінивши в грошах розмір невідповідності з'їденого корму вазі вирощуваних тварин, консультанти AXES прийшли до невтішних висновків: зниклий корм становить більше половини від ФОТА всієї фабрики (див. Діаграму 2).
Збій в існуючій системі мотивації відбувся через слабкість системи матеріального обліку - співробітникам зручніше було заробляти на перепроданому або використаному в своєму господарстві кормі, а не на зростанні інтенсивності праці. У такій ситуації оцінити ефективність існуючої системи компенсацій і пільг було неможливо. Для початку треба було залатати «дірки» в системі матучета.