Костянтин Шляхов: «Ми бачимо перспективу в тому, щоб створити зрозумілу і прозору для наших постачальників структуру»
Чи є у вас відчуття, що після кризи давно декларовані відмінності між дистриб'юторами стали явними, а політика компаній більшою мірою відповідає проголошуваних маркетинговим гаслам?
Напевне так. До кризи йшов бурхливе зростання ринку, заробляти можна було на всьому, незалежно від декларованого позиціонування і вибору ніші.
Ваше позиціонування досить традиційно - проектна дистрибуція і дистрибуція для збирачів. Я не пам'ятаю жодного великого дистриб'ютора, яка б не стверджував, що він «для інтеграторів». Та й збирачів майже ніхто уваги не обділяє.
Перш за все, реальну фокусування треба оцінювати по набору продуктів і послуг. Наприклад, навряд чи компанія, яка продає ПК і не займається мережевим обладнанням, може позиціонуватися як «дистриб'ютор для інтеграторів».
Важко знайти зараз великого дистриб'ютора, який би не продавав мережевого обладнання тій чи іншій мірі «тяжкості». А, скажімо, Verysell до того ж просуває RISC-комп'ютери Sun і Compaq.
Що стосується продуктових лінійок, то, наприклад, тільки ми і OCS активно займаємося пасивним мережним устаткуванням. Інші компанії за цей бізнес не беруться, а якщо беруться - досить швидко до нього холонуть, оскільки він дуже трудомісткий. Каталог продукції пасивного обладнання дуже великий, кілька сотень сторінок, причому не можна тримати на складі тільки ходову номенклатуру, треба мати запаси і не дуже часто востребуемих виробів. А це чималі вкладення в запаси і в фахівців, які повинні розбиратися у всьому різноманітті продукції. Для прикладу - середнє замовлення на пасивне обладнання містить 40 позицій, тобто різних найменувань. А стандартний замовлення з ПК і принтерів займає дві-три рядки.
З іншого боку, дуже часто робота над проектом неможлива на стандартних фінансових умовах. Ми пропонуємо в таких випадках різну допомогу, різні схеми фінансування проектів - за рахунок коштів дилера, наших засобів і частково за рахунок постачальника, варіантів багато. Іноді фінансування взагалі цілком йде з боку виробника. У нас в цьому відношенні хороша кредитна історія, тому і ми можемо підтримати партнера, особливо знайомого за попередньою спільну роботу.
Про які займаються збиранням теж все дбають, оскільки відсотків 70 регіональних компаній, особливо невеликих, займаються самосбором. Чим ви можете залучити збирачів?
У моєму розумінні дистрибуція для збирачів неможлива, якщо не є дистриб'ютором процесорів Intel. Адже будучи субдістрібьютором-перекупником, важко запропонувати істотно інші умови, ніж у десятка брокерів, які спеціалізуються на комплектуючих частин та теж не мають прямих контрактів з виробниками, закуповуючи великі партії за офіційними або неофіційними каналами на вторинному ринку.
Головне в цьому виді бізнесу - можливість дати хорошу ціну, оперативність поставок, наявність складу. А також уміння прогнозувати попит, що важко робити, не будучи офіційним дистриб'ютором, оскільки складно передбачити, що і почому ти зможеш купити в «вільному продажу».
Наша компанія є дистриб'ютором продукції Intel досить давно. Спочатку - в основному фокусуючись на продажах мережевого обладнання, серверних і ПК-платформ, які Intel потім перестала виробляти, і наша компанія втратила через це значну частину бізнесу. Після кризи ми побачили, що найбільш серйозну можливість зростання обіцяє розширення компонентного бізнесу і продажів процесорів. І стали цей напрямок активно розвивати. Зараз, скажімо, материнських плат Gigabyte ми продаємо практично стільки ж, скільки і процесорів Intel, а раніше продавали в три-п'ять разів менше. Це при тому, що Gigabyte, на відміну від Intel, - аж ніяк не монополіст на своєму ринку. У грошах комплектуючі дають нам близько 40% обороту.
Яка подальша продуктова політика - по обох напрямках?
А що нового в області Internet?
Для спрощення роботи дилерів з нами до початку наступного року плануємо запустити B2B-систему повного циклу. Хоча, звичайно, насильно змушувати працювати з нею нікого не будемо. В цілому наша стратегія в області Internet така: йде в перших рядах легко помилитися. Але і відставати не можна.
Група компаній «Марвел» займається також електронними компонентами та телекомунікаційним обладнанням. Ці канали з комп'ютерним перетинаються?
За компонентів замовники - виробничі підприємства - співпрацюють з входить до групи «Марвел» компанією ЕФО безпосередньо. І пересічний, природно, немає. Що стосується другого напрямку, то «телекомунікаційне обладнання» - це в основному трубки і аксесуари. Їх споживачі, як правило, регіональні оператори. У міру конвергенції зв'язкових і комп'ютерних технологій, можливо, ми з часом ці напрямки об'єднаємо.
Всі дистриб'ютори так чи інакше приділяють серйозну увагу регіонах. У «Марвела» регіональна політика є?
У нас досить велика частка продажів в регіони. Близько 30% обороту припадає на Москву, стільки ж на Санкт-Петербург, а решта дають регіони. Природно, найбільш цікаві ті з них, де є гроші, але немає сильних позицій у конкурентів. З іншого боку, є інтерес до країн ближнього зарубіжжя. Нещодавно ми отримали право відкрити офіс в Вірменії, він буде працювати по продукції Intel. Взагалі розгортання діяльності за кордоном - один із стратегічних напрямків. Нас цікавлять колишні республіки СРСР, оскільки з ними простіше налагодити контакт, ніж з східноєвропейськими державами, не кажучи вже про інших. Розвивається і наш голландський офіс. Крім тих трьох контрактів, які у нього були спочатку - з APC, CTX і Lexmark, - плануємо укласти нові. Найчастіше це не ті постачальники, з якими ми маємо справу в Росії. Є продукція, яка приваблює наших дилерів «там», але нецікава «тут», і навпаки.
А по країні офіси відкривати не збираєтеся?
Нині модні розмови про вихід на фондовий ринок. «Марвел» не приваблює статус «публічною» компанії?
Я переконаний, що компанії це роблять не для того, щоб отримати додаткові гроші для розвитку бізнесу, а щоб її власники могли на цьому заробити.
Одне іншому не заважає.
Так. Але з точки зору розвитку нашого бізнесу поки немає необхідності в залученні коштів через випуск акцій. Ми поки бачимо перспективу в тому, щоб створити зрозумілу і прозору для західних постачальників структуру, яка проходила б західного аудиту. І завдяки цьому залучати кредитні гроші виробників на кращих умовах, ніж зараз. У нас і так хороша кредитна історія, високий рейтинг у постачальників, хоча і працюємо в країні з низьким рейтингом. Проте, коли налагоджуєш контакти з новим постачальником, «чужа» історія до уваги не береться, або приймається з обережністю. Тому розвиток нового напряму або просування продукції нового постачальника вимагає власного фінансування, що ускладнює процес. Зробивши західного аудиту, ми отримаємо можливість розвивати нові напрямки на гроші виробників. Зрозуміло, після цього буде простіше і частина компанії продати, але так далеко ми не заглядаємо. На мою особисту думку, бажання продати частину компанії, вийти на ринок з IPO виникає в основному тоді, коли прямі доходи від її діяльності починають зменшуватися. У нас поки ситуація не така, доходи від дистрибуції дозволяють нам розвиватися без сторонніх вливань.
Це було б чудово, але в будь-якому випадку наш приклад, коли ми за два роки фактично подвоїли оборот без всяких сторонніх грошей, на свої кошти і завдяки кредитним лініям виробників, - показує, що ми не вичерпали внутрішні резерви зростання. На найближчі два-три роки нам вистачить тих грошей, які ми можемо отримати, додавши до своєї кредитної історії ще і прозорість. Це простіше і зрозуміліше, ніж IPO.
Поділіться матеріалом з колегами і друзями