І так, припустимо ви організували своє підприємство і для того щоб грамотно організувати ведення бізнесу необхідно вибудувати деяку структуру. Іншими словами зробити так, що кожен працюючий розумів в якому відділі він працює, що від нього вимагається і кому він підпорядковується. А для вас як для керівника потрібно буде питати результати роботи не з усіх працівників а тільки тих хто відповідальний за своє коло питань.
Організаційна структура управління - це склад взаємозв'язок і підпорядкованість самостійних управлінських підрозділів і окремих посад, які виконують функції управління.
Структура управління повинна забезпечувати єдність стійких зв'язків між складовими і надійне функціонування системи в цілому.
У структурі управління є:
- Ланка управління;
- Ступінь управління.
Ланка управління - це відокремлений підрозділ зі строго окресленими функціями. В якості ланки управління може виступати окремий підрозділ, яке виконує частину функцій управління, всю функцію управління або сукупність функцій управління, а також керівники.
Ступінь управління - це сукупність ланок, які перебувають на певному рівні ієрархії управління.
Відносини між ланками управління (департаментами) підтримуються завдяки зв'язкам що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.
Горизонтальні зв'язки (зв'язки кооперації і координації рівноправних ланок управління) носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вони повинні сприяти найбільш ефективній взаємодії підрозділів компанії при вирішенні з'являються між ними проблем.
Вертикальні зв'язку (субординаційні, ієрархічні) виникають між керівництвом і підпорядкуванням, вони необхідні при ієрархічності управління, тобто. Е. Наявності декількох рівнів управління. Ці зв'язки служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації.
Зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер.
Лінійні зв'язки, т. Е. Зв'язку підпорядкування з усього кола питань, - це відносини, в яких керівник реалізує свої владні повноваження і здійснює пряме керівництво підлеглими.
Функціональні зв'язку, т. Е. Зв'язку підпорядкування в межах реалізації певної функції управління, носять дорадчий характер. Вони мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з тих чи інших функцій управління.
Елементарна організаційна структура відображає дворівневе поділ, яке може існувати тільки на малих підприємствах. При такій структурі в організації виділяються верхній (керівник) і нижній рівень (виконавець).
Основним принципом побудови лінійної структури управління є вертикальна ієрархія, т. Е. Підпорядкованість ланок управління знизу доверху (рисунок 1).
При такій структурі чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому ланками і зосереджують у своїх руках всі функції управління.
Лінійна організаційна структура управління має такі переваги:
- єдність розпорядження, простота і чіткість підпорядкування;
- повна відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;
- оперативність у прийнятті рішень;
- узгодженість дій виконавців.
До недоліків цього виду структури відносять:
- велику інформаційну перевантаження керівника, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними ланками;
- високі вимоги до кваліфікації керівника;
- відсутність гнучкості, що не дозволяє вирішувати завдання, обумовлені постійно мінливих умов зовнішнього середовища.
Лінійна організаційна структура управління може бути застосована, як правило, тільки в низових виробничих ланках (групах, бригадах і т. П.), А також на малих підприємствах в початковий період їх становлення.
Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожне з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки (малюнок 2). В умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). В організації створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за певну ділянку роботи.
Ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур певною мірою сприяють так звані лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний розподіл управлінської праці в підрозділах різних рівнів і поєднання лінійного та функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).
Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами компанії (маркетинг, дослідження і розробки, виробництво, фінанси і економіка, персонал і т. П.). По кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб, що пронизує всю компанію зверху до низу (рисунок 3).
Як переваги лінійно-функціональних структур відзначають:
- стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах цієї структури управління;
- зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;
- поліпшення координації діяльності в функціональних областях.
До недоліків лінійно-функціональних структур відносять:
- можливість виникнення протиріч між цілями структурних підрозділів та організації в цілому;
- відсутність тісних взаємозв'язків на горизонтальному рівні між підрозділами;
- різке збільшення обсягу роботи керівника компанії і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;
- втрату гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур;
- слабку інноваційну і підприємницьку реакцію компанії.
В даний час класичні лінійно-функціональні структури використовуються дрібними і середніми компаніями. Для великих організацій домінуючим став дивізіональної підхід до побудови структур управління.
Дивізіональні структури управління засновані на виділенні великих виробничо-господарських відділень з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку. Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.
Для дивізіональних структур характерна повна відповідальність керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. Головна роль в управлінні компаніями з дивизиональной структурою належить не керівникам функціональних підрозділів, а начальникам, який очолює виробничі відділення.
Структуризацію компанії по відділеннях виробляють по одному з трьох принципів: по продуктовому - з урахуванням особливостей продукції, що випускається або послуг, що надаються, відповідно до орієнтації на конкретного споживача і за регіональним - залежно від обслуговуваних територій. У зв'язку з цим дивізіональні структури поділяють на три типи:
- дивизионально-продуктивні;
- організаційні, орієнтовані на споживача;
- дивизионально-регіональні.
При дивизионально-продуктової структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний вид продукції (рисунок 4). Керівники функціональних служб повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту.
Компанії з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Істотним недоліком продуктової структури є можливе збільшення витрат внаслідок дублювання однорідних видів робіт для різних видів продукції, так як в кожному продуктовому відділенні створюються власні функціональні служби.
При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (наприклад, армія і цивільні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних покупців так само добре, як це робить компанія, яка обслуговує всього одну їх групу (малюнок 5).
Дивізіональна структура має такі переваги:
- дозволяє компанії надавати певний товар, споживачеві або географічних регіонів стільки ж уваги, скільки приділяє невеличка спеціалізована компанія, в результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі;
- орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності компанії;
- призводить до зменшення ступеня складності управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;
- допомагає відокремити оперативне управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво компанії концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;
- сприяє переносу відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень;
- надає можливість поліпшення комунікацій.
Недоліками даного типу організаційних структур є:
Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур характерно відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності. Прикладом такої структури є матрична.
Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох організаційних альтернатив (рисунок 7): вертикальний напрямок - управління функціональними і лінійними структурними підрозділами компанії; горизонтальний напрямок - управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів компанії.
При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, які здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, керівних виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу компанії в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.
Відмінною рисою організаційної структури матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами. З одного боку, виконавець підпорядковується безпосередньому керівнику функціональної служби, який наділений необхідними проектними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до встановлених термінів, виділеними ресурсами і необхідною якістю, а з іншого боку, керівникові проекту. Виникає система подвійного підпорядкування, заснована на поєднанні двох принципів: функціонального і проектного.
Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.
Перевагами матричної структури є:
- інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках реалізованих програм;
- отримання високоякісних результатів по великому числу проектів;
- залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної діяльності по реалізації організаційних проектів;
- скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні.
Перелік недоліків матричних структур включає в себе:
- складність матричної структури для практичної реалізації;
- підрив принципу єдиноначальності в зв'язку з системою подвійного підпорядкування;
- тенденцію до анархії, так як нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;
- надмірні накладні витрати, в зв'язку з тим що потрібно більше коштів для утримання збільшився числа керівників.
Ось основні структури управління. Звичайно структура управління в процесі життєдіяльності фірми може змінюватися. І Ваше завдання, дорогі менеджери вловити тенденції розвитку вашої фірми і під час вибудовувати оптимальну структуру управління до пари вашому бізнесу. Хай щастить.