Згадаймо, скільки ділових нарад після тривалих (!) Дискусій закінчувалися "вольовим" рішенням головного керівника, який втратив надію на прихід до "єдиної думки" або загальним невдоволенням учасників результатами обговорення, часом призводить до відкритих конфліктів. І не через чи низької ефективності вищі керівники вдаються до форми ділового наради лише в украй неминуче випадку? Але ж узгодженість важливих рішень, хоча б в управлінській ланці, не останній чинник успішності їх втілень.
Дослідження багатьох фахівців в області комунікації і досвід управлінського консультування підтверджують думку про те, що вдосконалення способів прийняття управлінського рішення в колективних формах, є той потенціал більшості організацій, який часто недооцінюється в плинності повсякденних ділових турбот. Часом саме продуктивні ділові наради служать "ключем" до секрету розвитку організації і підвищенню прибутковості її функціонування.
У передвиборній кампанії ефективність ділових нарад штабу грає ключову роль в перемозі, що просувається кандидата (партії, об'єднання, блоку, руху і т.п.). Насмілимося стверджувати, що якщо механізм колективного прийняття рішення на штабних нарадах не налагоджений, то це різко знижує успішність роботи у всій кампанії.
Наведена нижче модель ділового наради спочатку була розроблена для підвищення продуктивності нарад вищого керівництва бізнес-фірм. Однак, згодом ця ж модель, в силу своєї універсальності, з успіхом застосовувалася і для налагодження механізму прийняття рішень на нарадах передвиборних штабів. Тому, ми не вносили спеціальних змін в модель для вираження специфіки штабних нарад.
Найбільшою мірою на успішність ділового наради надають три форми його організації.
По перше. тип (форма) управління діловим нарадою. Вона визначається відношенням між вищим керівником організації, провідним нараду, і підпорядковується йому середньою ланкою управління (учасники наради).
По-друге. комунікативна форма проведення ділової наради.
По-третє - форма процесу наради, тобто послідовність і функція етапів.
Розглянемо докладніше кожну з них.
Типи управління діловими нарадами
Крім того в наведеній нами типології введені два проміжних типу управління.
Знання типів управління та вміння правильно відносити реальне ділову нараду до одного з типів є необхідною умовою для корекції ділового наради в бік більшої ефективності. А здатність керівника правило вибирати відповідний для ситуації тип ділового наради і вміло керувати в рамках обраного чистого або змішаного типу можна вважати "вищим пілотажем" майстерності управління нарадою.
Для початку виділимо два крайніх, протилежних стилю ділового наради за системою способів взаємодії керівника наради з керованими: директивний (автократичний) і анархічний (хаотичний).
директивна модель <1 тип>
Директивному типу властиві жорстко-функціональні методи ведення ділової наради. Специфічними рисами цього типу наради виступають:
- автономне прийняття рішення керівником;
- вимога керівника до беззаперечного підкорення виконавця;
- ігнорування керівником думок підлеглих;
- не посвячені керівником виконавців в найближчі плани організації;
- утримання керівником підлеглих на вигідною йому дистанції
Керівник, який використовує тільки директивний тип наради, прирікає себе на самотність, а рішення, які він приймає - на спотворену реалізацію. Спроба зняти неадекватність виконання підлеглими його рішень, часто призводить до великих і не економічним енергетіческім- тимчасових витратах. Такий управлінець зазвичай все "тягне на собі" і незамінний в непривабливому сенсі цього слова. Чи не замінилося в рішення навіть дрібних питань фірми, звичайно, приємно пестить самолюбство деяких директорів, але справі, як правило, шкодить. Не кажучи вже про те, що такому керівнику проблематично піти у відпустку.
анархічна модель <2 тип>
Даний тип наради передбачає "зелене" світло всім ініціативам і думок усіх учасників наради, за відсутності субординації та інших формальних ознак. Якісними характеристиками цього типу є:
нечітке узгодження мети наради;
відсутність організатора наради;
зневага нормами взаємодії учасниками;
рівнозначність всіх голосів;
формування здатності ясного бачення тематичних меж
усвідомлення значущості вираження думки в рамках теми
набуття навичок співвіднесення конкретних думок з тематичної рамкою
придбання вміння по контролю і управлінню своїм емоційним станом
відсутність значущих пріоритетів у викладі
розвиток навичок щодо виділення найбільш значущих частин в излагаемом змісті
розвиток здатності з ораторського (акторської) акцентування значущого в излагаемом матеріалі
розвиток інтелектуального якості з узагальнення змістовного матеріалу
освоєння техніки структурної організації змістовного матеріалу
структурний, але цілісно неорганізоване уявлення;
освоєння методу організації змісту доповіді за критерієм цілісності (тематичної однорідності)
розвиток абстрактно-конкретного мислення
неакуратний, неправильний підбір слів для викладу своєї думки (порушення правил граматики і синтаксису у висловленні)
усвідомлення важливості правильного підбору слів для вираження своєї думки
оволодіння технікою адекватного вираження своєї думки в словах
придбання якості по переходу в викладі на специфіку лексики розуміють
набуття досвіду викладу свого уявлення в коротких пропозиціях
нелогічність викладу частин висловлювання;
освоєння техніки логічного, послідовного викладу частин висловлювання;