Що краще: шукати на ринку і наймати сильних підготовлених співробітників або виявляти талановитих людей всередині організації, а потім розвивати їх самостійно? Чіткої відповіді на це питання не існує. Тим не менше, більшість організацій прагнуть реалізувати обидва варіанти. Але створення кадрового резерву всередині компанії не такий простий процес, як може здатися на перший погляд.
Як правило, це завдання вирішується в кілька етапів.
Формування пулу позицій. Після того як рішення про формування кадрового резерву прийнято, виникає більш конкретне запитання: «Про які посадах або управлінських рівнях йде мова?» Причому деколи саме через брак наступників на певні посади організація приходить до розуміння необхідності підготувати кадровий резерв. У кожному бізнесі є позиції, які, в силу різних причин, краще заповнювати людьми зсередини. Тому перший крок - це формування пулу позицій, на які повинен бути підготовлений резерв.
Профілювання позицій. Другий крок - це визначення ключових знань, навичок і здібностей (компетенцій), необхідних на кожній з виділених позицій. Саме ці компетенції стануть критеріями відбору співробітників в резерв. Вони ж надалі слугуватимуть основою для розробки навчальних програм для резервістів.
Провідні компанії по різному підходять до виділення ключових компетенцій. Одні під кожну позицію складають унікальний набір компетенцій (своєрідний «профіль успіху»). Він може або включати найбільш важливі компетенції, або давати вичерпний перелік ділових, особистісних і технічних навичок, які необхідні успішному власникові позиції. Інші (і таких останнім часом стає все більше) групують позиції за ієрархічним принципом і виділяють набір компетенцій, необхідних для даного рівня в цілому (в цьому випадку ми отримуємо єдиний профіль, наприклад, «профіль успіху менеджера середньої ланки» або «профіль успіху топ -менеджера »). Деякі намагаються об'єднати обидва підходи, виділяючи універсальні корпоративні компетенції (які входять складовою частиною в профіль кожної позиції) і компетенції специфічні (які відображають специфіку даної конкретної позиції).
Побудова дерева кар'єрного росту. Після того як визначено пул позицій і проведено їх профілювання, залишається зробити останній крок підготовчого етапу - побудувати дерево кар'єрного росту для основних позицій. Дерево кар'єрного росту прокреслює оптимальні маршрути, які повинні «пройти» успішні співробітники для досягнення тієї чи іншої посади. Іноді ці маршрути розташовуються усередині одного функціонального напряму, іноді - кількох, якщо посада вимагає різнобічного досвіду і знань. Побудова таких маршрутів має двояку мету. З одного боку, воно дозволяє відповісти на питання: «Де всередині організації шукати потенційних резервістів на конкретну посаду?». З іншого - допомагає грамотно планувати кар'єру вже відібраних резервістів.
2. «Шукаємо таланти. »Програма оцінки
Наступна проблема, з якою стикаються всі, хто береться за подібні проекти, - пошук і відбір здібних людей. Як уникнути суб'єктивізму при оцінці? Як не помилитися і зробити правильний вибір? Кого залучити до відбору резервістів: лінійних менеджерів і / або сторонніх експертів?
3. Прискорюємо розвиток, або «п'ятирічка в три роки»
Обдаровані люди з часом самі доб'ються успіху. Але чекати не можна! Як прискорити розвиток відібраних талантів? Як в стислі терміни підготувати їх до виконання складних завдань? Як гарантувати їм отримання необхідних знань і досвіду? Які розвиваючі програми потрібні цим людям?
Прискорення розвитку має на увазі можливість отримати і вбудувати в реальну діяльність необхідний досвід, знання і навички швидше, ніж це відбувається при звичайному перебігу робочого життя резервіста.
Поєднання здібностей і бажання самої людини з можливостями, які йому надає компанія, дозволяє досягти значних результатів. Якщо, звичайно, вдається правильно поставити мету, сформувати і здійснити збалансовану програму розвитку. Саме в цій області ми пропонуємо застосувати спеціальні технології, що сприяють прискоренню розвитку кадрового резерву.
4. «Утримуємо кращих!»
Як утримати перспективних резервістів? Підготовлені кадри потрібні всім, а не тільки компанії, їх виростила. Як зробити так, щоб вирощені фірмою професіонали, в яких були вкладені значні ресурси, не покинули її в пошуках більш перспективної роботи? Ця проблема стає особливо актуальною, якщо кількість підготовлених людей перевищує число вільних позицій.
5. «Забезпечуємо просування»
Навіть за умови, що на всіх попередніх етапах робота з кадровим резервом пройшла успішно, її цінність різко падає, якщо відібрані сильні співробітники так і не просунулися по кар'єрних сходах. Мінуси очевидні і для самих людей, і для ініціаторів програми, і для організації в цілому. В кінцевому підсумку успішність програми, її користь для бізнесу визначаються ефективністю резервістів в роботі на нових посадах. Для того щоб ці призначення відбулися і були успішними, необхідно провести серйозну роботу. І з резервістами, і з першими особами, і з керівниками, яким готується зміна. Велику роль тут грають психологічні чинники. Будучи експертами в галузі організаційної психології, ми допомагаємо організаціям довести програми підготовки кадрового резерву до практичного втілення.