Експерт - будь-яка людина не з нашого міста.
Правило Марса зі Зводу законів Мерфі
Тоді позачергові збори акціонерів визнало за благо змінити керівництво фірми. Новий директорат визволив Ларса з "посилання" і поставив на чолі проекту перетворення фірми на основі пріоритету програм менеджменту якості. Незабаром SAS вирішила свої проблеми і перейшла в табір процвітаючих компаній. Зигзаги службового шляху і зробили Ларса легендарною особистістю. Ну а як йдуть справи на нашому підприємстві?
Ніщо ніколи не будується в термін
і в межах кошторису.
Закон Хеопса зі Зводу законів Мерфі
Служба якості при всебічній підтримці вищого керівництва активно діє. Результати цього, як і раніше, ми відзначаємо в табличці "Зроблено - зробити" і на барвистому стенді "Коренева система".
Була побудована перспективна структурно-функціональна схема Служби управління якістю (схема). Номерами в ній позначені саме функції, а не адміністративний устрій, частіше звані підрозділами.
Склад і чисельність Служби якості і її функціональних груп визначаються виробничими потребами, при необхідності деякі з позначених функцій можуть бути об'єднані всередині структурних утворень Служби. Цілком можливо, що підприємство додатково створить ще якісь функціональні освіти, що відображають його специфіку. Небезпечно інше. Занадто часто зустрічаються випадки, коли директор або дирекція, піддавшись "моді" на управління якістю, брали швидкі рішення: "Створити Службу менеджменту якості, перетворивши її з ВТК (або з відділів нормоконтролю, стандартизації, метрології або ще якої-небудь, що існує багато років і виконує "схожі" функції).
Часто цю "нову" службу і називають, наприклад "Відділ стандартизації та управління якістю". Саме так і називається відповідний відділ одного дуже шанованого міністерства. Насамперед начальник цього "новоутвореного" відділу (який, до речі, тепер називається заступником директора з якості) велить перейменувати всі технологічні інструкції і СТП підприємства в процедури.
Гуру в області управління якістю - Демінг, Фейгенбаум, Ісікава - попереджали: не треба змішувати функції управління якістю та технічного контролю, стандартизації і т. П. Чому? Особисто я відчуваю просто містичне повагу до представників цих служб. Однак подивіться, скільки навколо людей, які ставляться до них як до фахівців другого і третього сорту. Якщо конструктор, наприклад, не втримався навіть в технологах, то йому залишається один шлях - в стандартизатори або нормоконтролер. "Ти, Каштанка, комаха істота і більше нічого. Супротив людину ти все одно, що тесля супротив столяра.".
В таких умовах в контролюючих службах концентруються люди фанатично віддані своїй виключно важливої місії. Але робота ця виховує в них особливий спосіб мислення, позбутися від якого можуть не всі. Властива їм стійкість проти всякого роду тиску і навіть часом образ може суперечити певної гнучкості мислення, яка властива фахівцям з управління якістю.
ВТК змушує - менеджер якості переконує;
ВТК ставить заслін шлюбу - менеджер якості шукає його причини;
ВТК забороняє - менеджер якості спонукає людей до творчості;
ВТК противиться змінам, щоб не давати лазівок бракоробам - менеджер якості стимулює безперервні зміни в ім'я постійних поліпшень.
Якщо такий, що володіє залізною волею фахівець з ВТК очолить Службу якості, то він постарається все підім'яти під себе, всім диктувати їм же створювані правила, поступово заганяючи підприємство в стан загального жорсткого порядку. Тому будемо дотримуватися формули: "Кесарю - кесареве, а слюсарю - слюсарів". І тоді ця дуальна схема забезпечить нам діалектичний шлях прогресу.
Функція 1 - розробка, підтримка та вдосконалення посібників і процедур системи якості, а також програм якості по проектам, видам продукції і видам діяльності. Процедури і керівництва - основна документація системи якості. Після того як сукупна документація системи якості досягла необхідної повноти, що підтверджується її відповідністю, наприклад елементного складу МС ІСО 9001, програми якості - це лише структуровані перелік посилань на процедури.
Інакше кажучи, наполегливо розробляйте систему якості, тоді і програма стане ясною і ефективної документацією підприємства.
Функція 2 - оцінки рівня якості. Ці оцінки на підприємстві, в його підрозділах, філіях, у діючих і потенційних постачальників проводяться за допомогою оригінальних або запозичених методик. Оцінки можуть бути феноменологічні і числові. Перші проводяться на виробничих нарадах фахівців за допомогою обговорення певних сфер діяльності підприємства. Числові розраховуються головним чином на основі моделі TQM. Спираючись на них, керівництво приймає рішення про заходи вдосконалення діяльності підприємства, а також про форми співпраці з постачальниками, використовуючи принципи конкуренції. Результати систематичних оцінок необхідно документувати. Через деякий час це допоможе перетворити оцінки в моніторинг менеджменту якості підприємства.
Для виконання цієї функції в цехах і відділах можуть створюватися (або залучатися для цієї мети) групи підтримки менеджменту якості, покликані відігравати важливу роль при залученні в управління якістю всього персоналу підприємства.
Функція оцінки рівня якості перетинається з функцією проведення внутрішніх і зовнішніх аудитів, зокрема, при отриманні незалежних оцінок.
Функція 3 - внутрішні і зовнішні аудити (ревізії, експертизи, інспекції, перевірки) системи менеджменту якості, внутрішній і зовнішній контроль якості в цехах, підрозділах і службах підприємства, у діючих і потенційних постачальників.
Можна сказати, що це найбільш важлива функція. Це - зворотний зв'язок системи управління. Це те, що відрізняє сучасний менеджмент якості за моделями МС ISO серії 9000 і TQM від усіх попередніх, що мали вигляд позиційного регулювання прямої дії.
Для підвищення ефективності аудиторської діяльності необхідно домагатися якомога більшою мірою її незалежності. В першу чергу, для цього залучаються підрозділи, організації та фахівці, які не перебувають в адміністративному підпорядкуванні тих, кого перевіряють, а для особливо незалежних аудитів - третейські фахівці. У підвищенні ступеня незалежності велику роль відіграє методичне забезпечення аудитів, відбите в письмових процедурах, що описують порядок їх виконання і формалізують документи, що застосовуються при проведенні перевірок і для звітності. Відзначимо, що абсолютно незалежних аудитів все одно не існує, тому на підприємстві корисно мати письмові методики, що дозволяють оцінювати ступінь незалежності аудиторської діяльності, оскільки визначення цього - дуже важливе завдання підприємств, особливо які беруть участь в розробці і здійсненні проектів найбільш сучасних, складних, науко-і енергоємних технологій.
Кілька відволікаючись від прямої теми цих нотаток, відзначимо, що аудиторський контроль - дуже вигідна і ефективна форма керівництва підприємствами державного сектора економіки, керованого державними міністерствами і концернами. Продуктивність аудиторських перевірок підзвітних управлінським держструктурам підприємств в 10-20 разів вище традиційних, які дісталися нам від директивної економіки перевірок, здійснюваних різноманітними комісіями. Але, як не дивно, аудитні форми управління поки по суті справи відкидаються подібними структурами.
Функція 4 - архівування нормативної, довідкової та тематичної документації як традиційне, так і комп'ютерне. З цим, мабуть, все ясно. У нашій країні це справа традиційно було поставлено добре. Останнім часом, проти всякого сенсу, виявилося багато втрачено, але якщо підприємство бажає жити, воно швидко відновить старе в звичних сферах своєї діяльності і поширить його на управління якістю. Комп'ютеризація архівування підвищує його ефективність.
Машина повинна працювати, а людина - думати.
Принцип фірми IBM
Функція 5 - комп'ютеризація менеджменту якості виконується в рамках автоматизації управління підприємством і його підрозділами (адміністративне, бухгалтерсько-фінансовий та ін.), А також взаємовідносин з замовниками та партнерами. Втім, ця функція управління якістю може послужити і локомотивом всієї автоматизації. Згодом автоматизована система управління якістю приймає вид мережі, спочатку внутрішньої, а потім зовнішньої, що охоплює замовників, партнерів, постачальників та інших контрагентів, а також державні і громадські контрольні та регулюючі органи.
Є ще одна дуже важлива функція - коригувальні та запобіжні дії. Її можна віднести до числа самостійних або, орієнтуючись на цикл Демінга, до контрольно-аудиторським дій, т. Е. До функції 3.
Таким чином, ми подолали ще один важливий рубіж - створили кваліфіковану і чітко розуміє свої завдання службу якості. Буде вона схожа на описану тут або в чомусь буде серйозно відрізнятися - справа підприємства, яке її створює, адже це може бути і металургійний завод, і перукарня. Чому ж вони повинні бути схожими? Завдання цих нотаток - спонукати доброзичливого читача замислитися над тим, що буде для нього корисніше. Усіляких успіхів йому.