Деякі інноваційні організації проявляють особливу увагу до того, щоб наймати працівників з різним базовою освітою, різною підготовкою. У підсумку вони наймають фахівців із різноманітних напрямків, в самих різних областях. При цьому часто на відміну від практики, що склалася орієнтації на випускників кількох елітних шкіл, вузів вони прагнуть наймати випускників всіляких вузів в надії на те, що суміш різних підготовок буде створювати творче напруження і сприяти розвитку нових ідей.
Часто інноваційні організації прагнуть при наймі працівників до варіацій їх географічних і національних характеристик, особливо якщо для організації необхідні знання особливостей розвитку різних країн. Крім того, це веде до різноманітності підходів до вирішення будь-якої проблеми розвитку бізнесу. Працівники з різною освітою з різних країн генерують найрізноманітніші ідеї при вирішенні будь-яких проблем бізнесу. З цього безлічі ідей організація відбирає найперспективніші і прагне їх реалізувати.
Іноді інноваційні організації застосовують вельми оригінальні Прийоми при наймі працівників. Наприклад, один з десяти найнятих працівників - це як би «дикун», тобто людина, що не має відповідної освіти, але що представляє інтерес для організації. Наприклад, фахівець з філософії або історії може бути прийнятий в групу маркетингу. Такий спеціаліст не має спеціальної підготовки в області маркетингу, але він, безсумнівно, може привнести щось нове в рішення проблем маркетингу. Звичайно, такий прийом не завжди спрацьовує, але він корисний як джерело нових ідей і підходів.
Інноваційні компанії не тільки прагнуть найняти творчих працівників, вони також розвивають їх творчий потенціал. Першим з поширених засобів розвитку персоналу, якими часто користуються інноваційні компанії, є ротація персоналу між різними функціями, бізнес-одиницями або територіальними відділами. Друге засіб - це детальне, продумане управління просуванням персоналу. Третє - це введення деякої загальної практики, яка забезпечувала б наявність у всього персоналу певних ключових практичних навичок і ключових можливостей.
Дійсно, багато інноваційні компанії постійно переміщують працівників кожні три-чотири роки. Ідея такого переміщення полягає в тому, що, приходячи на нове місце роботи, люди приносять з собою новий погляд на хід подій, нові ідеї, але поступово через кілька років роботи вони виснажуються. З цієї точки зору, працівника слід переміщати на нове місце роботи, де він снопа буде продуктивний і сповнений нових ідей.
Необхідність ротації зазвичай грунтується на описі якогось циклу інноваційної активності працівника, який виглядає приблизно наступним чином. Мірний рік (або інший проміжок часу) людина буде в основному вивчати нове місце роботи. Другий рік він стає досить продуктивним. Третій рік є найбільш плідним. До цього часу людина вже добре знає свою роботу і у нього є якісь свої ідеї, які він прагне випробувати, втілити. До четвертого року роботи потік нових ідей поступово вичерпується. Людина звикає до певного погляду на речі і хід подій. Йому стає все важче вийти за звичні рамки, оскільки він знаходиться в них уже досить довго. До п'ятого року роботи людина видихається, втрачає почуття нового і його слід перевести на нове місце роботи.
Таким чином, ротація впливає на індивідуальний розвиток. Переміщаючись з одного місця роботи на інше, людина постійно зустрічається з новими ідеями і новими ситуаціями, піддається освіжаючому впливу змін. Це допомагає йому виробити свій погляд на проблеми бізнесу і стати більш творчою людиною. Але справа не тільки в індивідуальному розвитку. Важливо ще й те, як ротація впливає на групи, команди.
Велика частина роботи в інноваційних організаціях проводиться саме в групах. Але команди теж з часом можуть видихатися, виснажуватися. Як показали Р. Кац і Т. Алеї, такі групи, які занадто довго об'єднують одних до тих же членів, починають відкидати всі, хто входить ззовні ідеї, які відрізняються від встановлених в групі норм. З'являється сильний синдром «винайдено чи не тут». Шляхом ротації працівників інноваційні організації борються з цією тенденцією заперечення приходять ззовні ідей. Такі організації схильні до регулярного оновлення всіх груп. Наприклад, щороку в кожній групі з'являється хоча б один новий працівник, хтось, хто приносить свіжий погляд на речі, нові ідеї.
У той же самий час ротація забезпечує різноманітність перспектив для кожної групи. Наприклад, в групу маркетингу, що складається з кількох людей, може бути включений фінансист з базової освіти. Інший член групи може виявитися інженером. Члени групи можуть виявитися з різних країн. До об'єднання в групу вони могли мати зовсім різний досвід роботи. Така різноманітність вихідних характеристик забезпечує можливість того, що група буде розглядати кожну проблему з різноманітних точок зору, всебічно.
У деяких компаніях існує єдиний шлях службового просування. Наприклад, в ряді організацій працівники підвищуються в межах функціональних структур більшу частину своєї кар'єри «тільки в останні роки їх кар'єри вони можуть отримати посаду на рівні загального управління організацією. В інших компаніях люди приходять в загальне управління тільки з одного або двох «обраних» функціональних підрозділів.
У деяких диверсифікованих компаніях, що мають кілька бізнес-одиниць, працівники можуть отримати відповідальні посади в загальному управлінні в порівняно молодому віці, але знову ж таки люди в загальне управління приходять зазвичай з однієї-двох «обраних» функцій. Однак команда керуючих може мати і більш широку основу, залучаючи людей з різним досвідом роботи.
Коли група вищих керівників має різноманітну вихідну професійну підготовку, то це, по всій видимості, сприяє інноваціям, забезпечує можливість розгляду проблем на вищому рівні управління з самих різних позицій, точок зору. Жодна позиція або функція верб буде домінувати. Але коли група вищого керівництва одноманітна за своїм складом, то відмінні від її позиції ракурси розгляду проблеми можуть залишитися без уваги.
Якщо компанія за своїм характером технологічна, то превалювати будуть працівники з технічною освітою. Тому можна очікувати, що і вище керівництво такої компанії буде складатися з людей з технічною освітою. Однак таке положення не буде сприяти підвищенню інноваційності організації. Інноваційна компанія прагне до того, щоб у вищому управлінні було представлено безліч різних професійних позицій. Люди з освітою в області маркетингу, економіки та інших управлінських спеціальностей повинні бути представлені у вищому управлінні разом із фахівцями в областях техніки, технології.
У деяких інноваційних компаніях більшість людей у вищому управлінні мають кілька різних спеціальностей. Наприклад, якщо це компанія з виробництва товарів широкого споживання і найпряміший шлях до вищого управління лежить через маркетинг, то все одно багато членів вищого керівництва мають певний досвід в області виробництва, а більшість з них мають ще кілька років стажу роботи в деяких інших областях - - фінансах, НДДКР, управлінні персоналом і т.п.
Менш інноваційні організації технологічного профілю зазвичай мають більш однорідний склад вищого керівництва. Для них є типовим, коли вищий рівень управління компанії в цілому і керівництво її структурних підрозділів складаються переважно з фахівців з технічною освітою. В таких організаціях інші фахівці не мають практично ніяких шансів потрапити на вищий рівень управління. Якщо хтось і проникає туди, то не утримується скільки-небудь довго. Їх або відкидають, або не сприймають серйозно. Це призводить до занадто вузькому погляду на проблеми організації. Часто проекти в таких організаціях страждають від того, що занадто великий акцент робиться на технічних питаннях на шкоду економічним, ринковим проблемам. Якби вище керівництво в таких організаціях включало б в себе, наприклад, фахівця в областях маркетингу, економіки, то це могло б привести до кращого обліку технічних і економічних проблем розвитку проектів.
Деякі організації розглядають певний діловий досвід на початку кар'єри як дуже важливий для здійснення інноваційної діяльності в компанії. Наприклад, в одній з компаній молоді працівники з технічною освітою часто по кілька років працюють в області технічного обслуговування. Як представники технічного обслуговування вони входять в штат одного з заводів компанії, тому стають повністю обізнаними щодо технічних можливостей і кінцівок цього заводу. До того ж їх робота передбачає постійні контакти зі споживачами два-три дні на тиждень. В силу характеру своєї діяльності вони постійно чують про проблеми споживачів і їхніх вимогах і запитах щодо змін продукції. Фактично ці працівники діють як посередники між споживачем і заводом. Вони вчаться використовувати ресурси заводу для вирішення проблем споживачів.
Така робота розглядається компанією як дуже хороша підготовка для подальшої участі в інноваційній діяльності. Працівники технічного обслуговування рано дізнаються, що у бізнесу є дві сторони: з одного боку, це - «те, що компанія може зробити», а з іншого боку, «то, чого хоче споживач». Технічний працівник вивчає в принципі, що таке запити споживачів, як вони їх висловлюють і як сам працівник може залучити технічні ресурси компанії для задоволення запитів споживачів. Ці знання, отримані на самому початку роботи, назавжди запам'ятовуються працівникам компанії. Хоча людина, яка починала працювати в технічному обслуговуванні, згодом може перейти на роботу в лабораторію, де у нього будуть зовсім невеликі контакти з споживачами, він ніколи не забуде свого раннього досвіду спілкування з ними і завжди буде пам'ятати, що компанія працює для задоволення запитів споживачів , а у нього назавжди збережуться навички та розуміння необхідності враховувати ці запити.
Є й інші приклади такого досвіду, коли компанія ставить своїх працівників перед необхідністю пройти певну практику. Наприклад, всі знову прийняті для роботи в маркетингу повинні півроку-рік пропрацювати як звичайні продавці. Ті, які потрапляють в маркетинг за допомогою ротації на якомусь етапі їх кар'єри, повинні робити те ж саме. Ці півроку-рік роботи дають їм безпосереднє розуміння того, що хоче споживач і як треба продавати. Після такої роботи вони вже не будуть просто теоретиками. Вони завжди будуть бачити за цифрами реальних споживачів. І інноваційна компанії часто не зупиняється на цих кількох перших місяцях роботи. Вона прагне, щоб кожен працівник, зайнятий в областях менеджменту і маркетингу, проводив по крайней мере один день на місяць в безпосередньому спілкуванні зі споживачем. Це підсилює переконаність всіх працівників в тому, що для компанії не існує важливішої роботи, ніж спілкування з споживачем, і дає вищому керівництву підприємства можливість підтримувати постійний контакт з ринком, який допомагає їм уникнути втрати зв'язку з ринковими запитами.