Лекція пройшла в рамках чергового засідання семінару Інституту розвитку освіти ГУ-ВШЕ «Актуальні дослідження і розробки в галузі освіти».
Якість освіти залежить не тільки від учителя, а й від директора школи. Саме тому в розвинених країнах проблеми підготовки шкільних лідерів сьогодні приділяється все більша увага. У Росії, як зауважив проводив семінар в.о. проректора ГУ-ВШЕ Ісак Фрумин. це питання поки здається не настільки актуальним. Тим більше поле для дискусій. Чи можна використовувати рекомендації експертів McKinsey в наших умовах? І якою буде роль лідера в умовах переходу шкіл до автономії?
Очевидно, інтерес до цих тем привів на семінар колишніх і діючих директорів навчальних закладів, а також тих, хто займається питаннями підвищення кваліфікації. Що відрізняє кращі освітні системи? Звідки беруться ті, хто ними керує?
фактори успіху
Успіх освітньої системи залежить від наявності цілого ряду характеристик. Перш за все, це високі стандарти, які повинні постійно порівнюватися з міжнародними. Це також прозорість інформації про якість навчання, увагу до кожної дитини - діти повинні мати рівні можливості отримати хорошу освіту.
Головне місце в переліку чинників успіху відведено людському ресурсу. Кращі системи набирають кращих вчителів, і ті повинні постійно вдосконалювати свої педагогічні знання і навички. Так, в Сінгапурі завдяки високим зарплатам в школи йдуть вчити дітей 30% кращих випускників університетів. А ось в США все навпаки: викладати йдуть 30% гірших. Удосконалюються вони перші 2-3 роки роботи, а потім 30 років не розвиваються.
Багато значить і організаційна структура. Необхідно ефективне центральне відомство, але в той же час школам потрібна і велика частка автономії: функціональна відповідальність і управління бюджетом часто передається на шкільний рівень.
Сьогодні треба буде розв'язати ще багато питань. Якою має бути навчальна програма в XXI столітті? Як треба міняти склад викладачів? Як забезпечити зв'язок школи і позашкільної освіти? Як управляти знаннями і поширювати їх швидше, ніж зараз? І яка роль технологій у всьому цьому?
Очевидно, що для вирішення всіх існуючих проблем школи необхідні не тільки хороші вчителі, а й ефективні лідери освіти.
Вибір лідера як стратегія
Дослідження McKinsey проводилося в шкільних системах шести країн: Англії, Нідерландів, Нової Зеландії, США, Австралії і Канади (там були обрані три провінції, у кожної з яких - своя система). На питання, чому було обрано країни англо-саксонської групи, доповідач відповів, що їх моделі освіти найбільш знайомі експертам і не викликають сумнівів у ефективності стилю управління.
Одне з ключових відкриттів останніх десяти років: вибір лідера - не тільки кадрова, а й стратегічна проблема. Різні системи мають при цьому багато спільного. Так, 79% опитаних директорів вважають, що розвитку їх школи сприяє розвиток її викладачів, тому більшу частину свого робочого часу вони присвячують професійному розвитку кадрів, а не адміністративного управління. Правда, в Австралії 91% директорів каже, що це важливо, але тільки 5% можуть це робити реально. У Нью-Йорку - 52%: справа в тому, що в американській системі зарплата директора залежить від досягнень вчителів.
Є тенденція відбирати лідерів якомога раніше і більш ретельно. Так, в канадській провінції Онтаріо існує дуже складна система для виявлення і «вирощування» співробітників з задатками управлінця. У Йорку, таким чином, «на замітці» знаходяться 800 потенційних лідерів для 200 шкіл. А в Сінгапурі школа повинна знайти передбачуваних керівників вже за перші 5 років їх роботи на посаді викладача. Відібраним освітянам дається можливість пройти серію тренінгів - з часом вони зможуть брати на себе більш відповідальні менеджерські завдання.
Доповідач також наголосив, що в кращих шкільних системах декларується принцип призначення директора на основі його особистих заслуг, а не знайомств і зв'язків. Навіть в Англії це не завжди «спрацьовує» - оскільки за призначення директора відповідають громадські комітети. А ось в канадській провінції Онтаріо рекомендації такого комітету дають професіонали, які мають досвід роботи в освіті, - це дозволяє знизити ризик подібних проблем.
потрібен виклик
У всіх країнах, де проводилося дослідження, майбутній директор повинен скласти кваліфікаційний іспит, але головне, що йому треба придбати, досвід. Найкраще розвивають лідерські навички дискусії з колегами і можливість спробувати зробити щось самостійно. Чи не применшує це ролі наукового знання? Чи можна вважати діяльність менеджера ремеслом - коли учневі слід просто спостерігати за тим, як працює майстер?
Хороша програма розвитку лідерів може скоротити шлях від вчителя до директора до десяти років і навіть менше. Система менторів здатна допомогти, але люди, які будуть передавати свій досвід, повинні володіти спеціальною підготовкою. В Англії при призначенні на посаду людина може вибрати собі в наставники трьох старших товаришів, які будуть допомагати йому наступні два роки. І недостатньо просто дивитися на менторів, необхідно спільне обговорення їх методик вирішення складних питань.
Збільшити кількість потенційних лідерів допомагають також шкільні мережі. У Нью-Йорку 600 шкіл, об'єднаних в 6 кластерів, - ця мережа концентрується на вирішенні конкретних проблем. В Онтаріо також є вісім мереж, в кожній з яких вирішуються свої проблеми, і директора переходять з однієї мережі в іншу. Що стосується оцінки ефективності викладачів - на думку опитаних директорів, якщо вона покликана лише зміцнити дисципліну, навряд чи це буде сприяти розвитку лідерства.
І все-таки де брати нових лідерів? У США учителем може стати працівник з іншої професійної сфери. Чи можливе притягнення директорів з бізнес-середовища? Такі спроби були в Нью-Йорку і Нідерландах. Але, як зауважив доповідач, в обох системах ці програми не грають великої ролі в залученні кадрів. Все-таки, маючи досвід педагога, стати директором легше. Люди з боку частіше займають чисто адміністративні посади.
Чи мають значення професійні конкурси? У Великобританії не проводиться настільки масштабних змагань подібного плану, хоча на ВВС існують премії для кращого директора школи. Звичайно, це важливо в плані визнання, викликає інтерес громадськості, але це не кращий спосіб змінити систему.
Чи є зв'язок між самостійністю школи і наявністю сильних лідерів? Дослідження не дає підстав для таких висновків. Але у всьому світі є тенденція: давати більше автономії, щоб школи ефективніше використовували свої ресурси і відповідали за них.
Чи немає тут протиріччя - директор повинен займатися підвищенням якості освіти з точки зору його змісту, а від нього чекають чисто адміністративної роботи? Як вказав лорд Барбер, насправді після першої фази розвитку в автономії директора починають розуміти, як краще використовувати час працівників. Адже в школах фактично та ж модель, що в бізнесі - люди працюють, щоб отримувати від цього економічну цінність. Часто директора займаються тільки підбором вчителів, але не дивляться на бюджет - кажуть, що і так проблем вистачає ... Але це до тих пір, поки люди не відчули незалежність і самостійність.
А як в Росії?
По зауваженнях учасників семінару, протиставляти менеджерську діяльність та педагогічна освіта неможлива. Хороший директор - професіонал в обох областях. Йому потрібно і знання освітнього права, і економічна підготовка - особливо, якщо в школі великий блок додаткових послуг.
Взагалі російський директор в останні двадцять років - це людина, якій «занадто багато потрібно»; він може дозволити собі те, чого не дозволяють собі його колеги в цивілізованих країнах. І це нормально, тому що громадські ради в більшості випадків ще недооформілісь, доводиться стикатися з абсолютно незрілими позиціями і точками зору - і ігнорувати їх. Шкільні ресурси, якими йому треба управляти, дуже різноманітні, потрібно вміти вибудовувати їх в найкращу конфігурацію.
На думку директора Інституту розвитку освіти ГУ-ВШЕ Ірини Абанкина. найцікавіший висновок доповіді - узгодженість директорів в досягненні результатів і організація професійних мереж. Ряд національних республік, що одержали суверенітет, зуміли зв'язати ідею самоідентифікації зі зміною складу і розвитком шкільних керівників. У Росії ж пост директора часто бачиться йому «вінцем» кар'єри, немає хороших стимулів для створення професійних і культурних мереж - це гальмує розвиток і ротацію директорського корпусу. Говорити про автономію поки рано - більшість шкіл ще не пробували її на смак.
Марія Салтикова, спеціально для Новинний служби порталу ГУ-ВШЕ
Фото Поліни Фролової