Кожен керівник мріє про інноваційний хіті не гірше iPod. Однак топ-менеджери, з жаром заявляють, що шукають нові ідеї, іноді, здається, готові застрелити будь-якого, хто з ними приходить. Чому? Вони бояться допустити помилку! Але ж всі помилки, пов'язані з інноваціями, вже були кимось здійснені, а це значить, що всім новим бажаючим перевернути світ є чому на них повчитися.
Кожен керівник мріє про інноваційний хіті не гірше iPod. Однак топ-менеджери, з жаром заявляють, що шукають нові ідеї, іноді, здається, готові застрелити будь-якого, хто з ними приходить. Чому? Вони бояться допустити помилку! Але ж всі помилки, пов'язані з інноваціями, вже були кимось здійснені, а це значить, що всім новим бажаючим перевернути світ є чому на них повчитися.
Інновації знову на порядку денному. Мода на них приходить кожні шість років - кожне нове покоління топ-менеджерів з ентузіазмом вступає на шлях пошуку чергового нововведення, яке переверне світ, і стикається все з тими ж труднощами - з необхідністю виполювати бур'яни, що заглушують тендітні паростки інновацій. За останні 25 років прокотилися як мінімум чотири хвилі посилення конкуренції, а значить, і широкої популярності інновацій.
Перша припала на кінець 1970-х - початок 1980-х. Це час Apple і IBM, плеєрів Sony Walkman і автомобілів Toyota. Тоді ж почалося повальне захоплення концепцією комплексного управління якістю.
Друга хвиля нахлинула в кінці 1980-х. Тоді компанії терміново проводили реорганізацію, щоб уникнути агресивних поглинань. Компанії створювали нові підрозділи, щоб самим заробляти на своїх ідеях, а не грати на руку монстрам на зразок Microsoft. Крім того, в епоху реорганізації були в честі продукти, які могли миттєво завоювати світовий ринок.
Нинішня інноваційна хвиля піднялася в зовсім іншій обстановці. Усвідомивши, що неможливо нескінченно купувати нові підприємства, і звільнившись від чар технологій, компанії націлилися на органічне зростання. General Electric, IBM та інші вижили гіганти стали розглядати розвиток інновацій як частина корпоративної політики. На цей раз основна форма інновацій - нова продукція, яка відповідає на нові потреби споживачів. У цю епоху знаковими можна вважати такі інновації, як iPod Apple і швабри Swiffer компанії Procter Gamble.
І все ж кожна хвиля розбивалася про одні і ті ж камені. Основна частина проблем породжується зіткненням двох взаємовиключних бажань - отримувати життєво важливу зараз прибуток від вже існуючого бізнесу і розвивати нові ідеї, які, ймовірно, визначать майбутнє компанії.
Керівники заявляють, що їм потрібно більше і більше інновацій, а потім питають: «А хто ще це робить?». Вони кажуть, що шукають нові ідеї, але готові застрелити кожного, хто приходить до них з цими ідеями. Корпорації, за окремими видатними винятками на кшталт Intel і Reuters, ніяк не зрозуміють, що нові підрозділи, створені для розробки інноваційних продуктів, рідко виявляються вигідні основного бізнесу.
Пам'ять про минуле стирається, але ніхто не заважає отримувати від нього уроки. Скористаємося цим шансом і поговоримо про пов'язаних з інноваціями помилках і про те, як їх уникнути.
Помилки стратегії: планка занадто висока, рамки занадто вузькі
Кожен керівник мріє про інноваційний хіті. Але в гонитві за сенсацією управлінці часом відкидають ідеї, що здаються на перший погляд дуже скромними, а співробітники, які не зайняті в великих проектах, відчувають себе людьми другого сорту.
Ще одна часта помилка - замикатися на продуктах. Нові ідеї можна почерпнути в самих різних сферах діяльності - і в виробництві, і в маркетингу. Наприклад, компанія Ocean Spray, що випускала журавлинний морс, зробила ставку на нову упаковку - купила на півтора року ексклюзивне право продавати морс на ринку США в пакетах Tetra Pak і обставила найбільших американських постачальників соків (включаючи PG і Coca-Cola).
Дивлячись на всі боки і наслідуючи щасливим конкурентам за принципом «ми теж», компанія починає розпорошувати свою інноваційну енергію на незначні проекти, затіяні тільки заради негайного прибутку, що, в кінцевому рахунку, призводить до високих витрат. Не намагаючись здобувати дрібні, але часті перемоги, компанія випускає багато привабливі можливості. Чи не краще, і якщо вона перебільшує з несуттєвими проектами - коли нові ідеї являють собою лише скромні варіації на тему вже існуючого продукту, це призводить до кількісного, а не якісного зростання, що послаблює бренд і плутає покупців.
Організаційні помилки: занадто жорстке управління
Ще один різновид класичних помилок пов'язана з системою управління: компанії намагаються застосовувати до інноваційних проектів ті ж важелі, що і до зрілого бізнесу, - планування, бюджету, звіти - і тим самим душать їх. Невизначеність - невід'ємна особливість інноваційної діяльності. Вискочка Ocean Spray зуміла перебігти дорогу великим американським виробникам тому, що у них кошти були розподілені на рік вперед, і вони не могли зробити жодного кроку в бік після затвердження виду упаковки.
Оцінка результатів по давно існуючим показниками - ось ще одна небезпека для інновацій. Зрілим компаніям не просто потрібні плани - їм потрібно, щоб керівники ні на крок не відступали від цих планів. Співробітникам тут, як правило, платять за точне виконання жорстко окреслених завдань, а вносити зміни, пристосовуючись до обставин, вважається поганим тоном.
Структурні помилки: загального мало, відмінностей багато
Щоб уникнути зіткнення корпоративних культур і конфлікту пріоритетів потрібно проводити політику мирного співіснування, грамотно вибудовуючи взаємовідносини двох структур. В цьому плані класичну помилку зробила General Motors, коли заснувала Saturn, автономну компанію для виробництва недорогих компактних автомобілів. Saturn деякий час не підкорялася правилам GM. Новій команді дали повний простір для творчості в області розробки, виробництва, маркетингу, продажів і обслуговування клієнтів в розрахунку, що GM потім візьме на озброєння кращі ідеї нової компанії. Але замість цього Saturn, після її успішного старту, злили з GM, і багато інноваційні рішення так і залишилися на папері.
Справа в тому, що у експериментальної і основний структур мало спільного. Часто радикальні рішення не вписуються в рамки вже існуючих напрямків або новатори пропонують абсолютно несподіваним чином використовувати наявні ресурси. Якщо для потенційних новинок потрібні знання або технології з інших галузей, то шанс, що компанії втратять або загублять інновації, зростає. Керівники основної організації можуть не вловити суть нової ідеї і злякатися її.
Навіть якщо нове підприємство запускають в рамках існуючого бізнесу, зіткнення корпоративних культур набуває характеру класової боротьби, якщо є два класи корпоративних громадян - ті, що «клеять дурня і насолоджуються життям», і ті, що «вколюють». Новатори - співробітники спеціально створеного підрозділу - отримують статус творців майбутнього. Вони вільні від правил, їм не треба думати про прибутки, їм можна бавитися ще не виправдали себе ідеями. А від їхніх колег вимагають, щоб вони підкорялися правилам і заробляли компанії гроші.
Кадрові помилки: слабке управління, погана інформованість
Недооцінка людського фактора і недостатнє до нього увагу - теж з розряду типових помилок. Дуже часто топ-менеджери довіряють долю інновацій не кращим керівникам, а найкращим технічним фахівцям. Тим самим часто упускається можливість згуртувати людей психологічно, що необхідно для перетворення сирих ідей в корисні інновації.
Групи, підібрані без урахування фактора «сполучуваності» людей, відчувають самі різні складності. Потрібен час, щоб члени команди навчилися довіряти один одному і діяти спільно, а тільки в такій атмосфері бувають великі осяяння.
Якщо розробники хочуть, щоб їх ідеї були визнані, їм не можна замикатися. Потрібно шукати і згуртовувати союзників, які виступали б в їх користь, відстоювали їх на нарадах керівництва, спонсорували б інновації на різних стадіях «зростання». Щоб ідею добре прийняли, треба підготувати грунт, а значить, новаторам потрібно зрозумілими всім словами пояснювати, в чому її новизна. Якщо ж мова йде про «підривну» інновації, то потрібно пом'якшити загрозу, запевнити ймовірних противників, що новинка не скасовує право на існування старих продуктів або технологій. Буває, що технарі, замість того, щоб просвітити своїх слухачів, примудряються тільки задурити всім голови. І тоді втрачають підтримку, адже сказати «ні» завжди простіше, ніж сказати «так». Групи, які оточують свою роботу таємницею і представляють публіці ідеї вже в готовому вигляді, стикаються з несподіваними запереченнями, і трапляється, що робота над проектом на цьому і закінчується.
Заходи з порятунку інновацій
Історія знає приклади і вдалих інновацій. Ось чотири шляхи до перемоги.
Стратегічні заходи: розширюйте пошуки, збільшуйте масштаб. Компанії можуть розробити інноваційну стратегію, яка забезпечить їм підтримку на трьох рівнях інноваційної піраміди. На вершині - кілька великих проектів, на які компанія робить ставку. Вони задають напрямок майбутнього розвитку і отримують левову частку фінансування. Далі - набір перспективних ідей середнього калібру, їх розробляють створені для цієї мети команди. І, нарешті, широке коло ще не розроблених ідей та інновацій, які передбачають поступове вдосконалення продуктів. Імпульси поширюються по піраміді зверху вниз, але часом і від низу до верху, адже буває, що великі інновації починаються з дрібниць.
Інноваційна піраміда допоможе топ-менеджерам краще оцінювати поточні розробки, вносити корективи, якщо ідеї виявляються перспективними і вимагають подальшого розвитку, і більш ясно бачити, що відбувається на всіх трьох рівнях. Культура інновацій розвивається тоді, коли у кожного є можливість висловитися. Поки групи обраних займаються великими проектами, а тимчасові команди плекають ідеї середнього калібру, інші співробітники компанії теж вносять ідеї в корпоративну скарбничку.
Організаційні заходи: зробіть більш гнучкими планування і контроль. Один із способів досягнення того, щоб інноваційна діяльність могла активно розвиватися не на шкоду затвердженим планам та бюджету, - залишати резервні кошти на непередбачені витрати. В цьому випадку новаторам не доведеться прибирати в довгий ящик перспективні ідеї і чекати наступної процедури формування бюджету або йти з простягнутою рукою до «великого» керівництву, зациклена на поточних прибутки і доходи.
Для інноваційних проектів потрібні особливі моделі фінансування та співпраці з партнерами, але ще необхідно звільнити їх від деяких корпоративних правил. Наприклад, інновації можна розвивати, оперативно виготовляючи дослідні зразки і перевіряючи їх плюси і мінуси серією бліц-тестів; це означає, що заявки на додаткове фінансування будуть з'являтися швидше, ніж на материнському підприємстві.
Структурні заходи: налагодьте співробітництво основної компанії і нового підрозділу. Необхідно налагодити більш тісні контакти між учасниками інноваційних проектів і всіма іншими співробітниками. Важливо, щоб новатори і керівники материнської компанії регулярно зустрічалися і проводили плідні бесіди. Підтримка зовнішніх зв'язків повинно бути одним з обов'язків інноваційних груп, а й «головним» керівникам слід стимулювати співпрацю, щоб між ними і новаторами не тільки не було непорозумінь і антагонізму, а, навпаки, міцніла взаємна повага. Учасники робочих зустрічей повинні обмінюватися знаннями, говорити про те, як запобігти поглинання старих продуктів новими або максимально ефективно сформувати окремі напрямки діяльності на основі розробок інноваційного підрозділу.
Кадрові заходи: вибирайте лідерів і заохочуйте співпрацю. У тих компаній, які цінують і розвивають організаторські здібності співробітників, більше шансів створити видатні інновації. Williams-Sonoma швидко досягла успіху в електронній торгівлі почасти тому, що приділяла велику увагу людям. Шеллі Нендкеоляр, перший керівник групи інтернет-комерції, не тільки вважався кращим фахівцем - він був природженим лідером. Він добре розумів значення хороших відносин і тому до себе в команду запросив співробітників з різних відділів, щоб вони могли підтримувати контакти з колишніми колегами; крім того, він найняв людей з боку, які вміли те, чого не вміли свої. Нендкеоляр організував консультаційні ради з представників різних відділів, і ці поради тісно співпрацювали з його групою. Він придумав посаду інтегратора, який встановлював би зв'язок між робочими групами.