Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.
Все це не може не відбитися на діяльності окремо взятої організації.
Глобалізація світової економіки характеризується в першу чергу, розширенням економічного простору, появою всеосяжних каналів зв'язку, міжнародних організацій, міжнародних магазинів і т.д.
Отже, економічна реальність глобалізації - все конкурують з усіма: не тільки країни, організації, а й окремі люди. Будь-якого фахівця можуть запросити працювати в будь-яку організацію в будь-якій країні і, отже, виграють в конкурентній боротьбі стають кращі.
Інформатизація суспільства і створення інформаційних систем призвело до стиснення простору і часу. Вже сьогодні значна кількість людей працює у віртуальному просторі. При цьому не важливо, в якій країні живуть ці працівники. Важливим є те, що вони вільно переміщають свої ідеї, тому організація може знайти собі через гіперпростір будь-якого фахівця, якого забажає.
Час зменшується за рахунок скорочення термінів на пошук і прийняття рішення, проходження цього рішення як всередині організації (незалежно від наявності «розкиданих» по всьому світу представництв). Скорочення часу призводить до збільшення швидкості бізнесу і зменшення конкурентної переваги в часі.
І глобалізація та інформатизація суспільства і економіки позначається на будь-якій організації.
І все це має відбуватися в режимі нон-стоп.
З іншого боку, організація не може передбачити майбутнє, але вона може його створити.
Таким чином, все перераховане вище відбитися на діяльності організації, головною умовою її благополуччя буде конкурентна перевага не тільки сьогодні, але і завтра.
Другим фактором, що забезпечує конкурентоспроможність організації, буде її персонал. Тобто від того, якої якості працює в організації персонал залежить її конкурентоспроможність навіть за відсутності інших видів ресурсів. При правильному виборі стратегії розвитку організації її людський ресурс може нарощуватися на марші.
В кінцевому підсумку, якість персоналу дозволить знову вивести організацію на новий якісний рівень діяльності.
Отже, виникає питання: якими якостями персонал повинен володіти в організації і як ці якості повністю використовувати сьогодні і розвивати завтра?
Іншими словами, наявність персоналу, здатного забезпечити конкурентноздатність компанії, не забезпечує автоматично успішність розвитку організації. Для цього повинні бути створені певні умови.
У підсумку, можна зробити наступні висновки: прискорення розвитку суспільства і економіки на основі глобалізації та іформатізаціі призводить до необхідності швидкого реагування на зовнішні зміни шляхом планомірного створення майбутнього. Це можливо при наявності персоналу, що володіє певними якостями і умов максимальної реалізації потенціалу персоналу в організації.
Зупинимося на цих питаннях більш докладно.
Процес привнесення нововведень в організацію ззовні
Швидкість реакції на зміни полягає в інноваційності організації, яка характеризується тим, що вона діє на основі уяви, натхнення, неповторності й ініціативності. Як видно з перерахованих характеристик, всі вони відносяться до людського фактору. Ці характеристики властиві потенціалу персоналу і будуть розглянуті нижче.
В сьогоднішніх умовах багато керівників і топ-менеджери, часто не усвідомлюють, що змінюються або вже змінилися умови функціонування організацій.
Розглянемо наступний приклад. Невелике за чисельністю підприємство (120 чол.), Яке є складовим елементом в корпорації і знаходиться в ближньому Підмосков'ї. Вид діяльності підприємства - виробництво споживчих товарів, реалізацією яких займається інший структурний підрозділ корпорації - торговий дім, що знаходиться в м Москві. Корпорацію очолюють молоді перспективні керівники (середній вік 28 років), які мають вищу управлінську освіту. Керівники підмосковного підприємства старого гарту, середній вік -52 року.
Для поліпшення роботи підмосковного підприємства було прийнято рішення перебудувати структуру управління підприємством з метою координації діяльності підприємства і торгового дому. Рішення поставленого завдання керівники компанії вирішили передати зовнішнім консультантам. При цьому керівники корпорації поставили завдання не тільки оптимально визначити структуру підприємства, а й максимально автоматизувати функції управління.
Перше завдання, яке довелося вирішувати на даному підприємстві - це пояснення керівництву компанії переваг автоматизації функцій управління, роботи між офісами в системі on - line і як наслідок, навчання спеціалістів роботі на ПК.
Крім того, швидкість реакції на зміни залежить від доступності інформації для працівників організації, а також від системи розробки та впровадження змін в організації.
Поява віртуальних організацій дозволяє звести пошук нововведень до мінімального часу, причому цим пошуком можуть займатися в організації будь-які працівники, які мають доступ до інформаційного простору, незалежно від кількості філій і представництв, розкиданих по всьому світу. При цьому з того чи іншого нововведення, що з'явився за межами організації, зацікавлені працівники в режимі реального часу можуть обмінюватися думкою про необхідність ініціювання цього нововведення в свою організацію.
Таким чином, організація повинна створити таку структуру, яка для пошуку нововведень була б органічною, а для впровадження нововведень - бюрократичної.
Бюрократична (механістична) організація - організація, що характеризується наступними ознаками (за М. Вебером):- чіткий поділ праці;
- ієрархія рівнів управління;
- наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів;
- дух формальної безособовості.
Органічна (адаптивна) організація - самостійна, розвивається за рахунок внутрішнього зростання організація, здатна пристосуватися до постійно мінливих ринкової середовищі, що враховує стан міжособистісних відносин в колективі, психологічну сумісність її співробітників і культивує творчу атмосферу.
Було розглянуто тільки процес привнесення нововведень ззовні в організацію, що характеризує процес пристосування організації до постійно змінюваних умов тільки з одного боку. З іншого боку, працівники організації є самі ініціаторами нововведень в своїй організації.
Привнесення нововведень в організацію зсередини
Цим процесом теж необхідно управляти, тому що часом працівники ініціюють такі нововведення, які різко виводять організацію в лідери і дозволяють довго зберігати конкурентні переваги. Для цього в організації повинен бути налагоджений процес подачі пропозицій про зміни, ініційованих працівниками.
Як правило, налагодженню цього процесу приділяється недостатня увага, що є серйозним недоглядом з боку менеджменту організації, тому що свої працівники - це основа процвітання будь-якої організації. Однак, не всі працівники можуть ініціювати нововведення і не всі працівники в силу своїх особистісних якостей можуть робити пропозиції щодо вдосконалення або зміни роботи в організації відкрито (наприклад, у працівників є побоювання, що нововведення не буде прийнято на сьогоднішньому етапі розвитку організації і як наслідок він не хоче виглядати погано в очах керівництва і колег).
Розглянемо кілька способів подачі співробітниками інноваційних пропозицій керівництву організації.
У разі неможливості використання нововведення в організації або неприйнятного нововведення по якихось параметрах (наприклад, дорого, вимагає багато часу на впровадження та освоєння, неактуально зараз і т.д.), працівникові пояснюються причини відмови і виражається вдячність за його пропозиції по поліпшенню роботи організації. Таким чином, в разі відмови працівник за рахунок анонімності «зберігає» своє обличчя і не відчуває дискомфорт.
Другий спосіб. Якщо в організації довірчі умови роботи, то подача будь-яких пропозицій може бути здійснена і безпосередньо керівнику організації, або підрозділу, або працівникові, який ініціює нововведення в організації.
Загальний потенціал підприємства складається з виробничо-технологічного, фінансово-економічного, науково-технічного, кадрового та власне інноваційного, органічно входить в кожен з чотирьох попередніх.
Посилюючи один з них без реструктуризації інших, виходить, як правило, заморожування матеріальних ресурсів.
У минулому році Інститут стратегічних інновацій спільно з Минпромнауки Росії провів два великих дослідження, в ході яких був вимірі інноваційний потенціал підприємств і науково-технічних організацій.
За основу оцінки стану інноваційного потенціалу були прийняті можливості, якими володіють підприємства для власної інноваційної діяльності, пов'язані в основному з їх інноваційною інфраструктурою. В якості експертів виступили самі керівники підприємств: див. Додаток.
Саме від співробітників залежить благополуччя організації. Продуктами їх інтелектуальної діяльності можуть бути або ідея, або концепція, або доктрина, які відповідно породжують певні типи цілеспрямованої активності: ініціативу, діяльність або політику.
Їм також відповідають різні поведінкові типи: тактика, тактика з елементами стратегії і стратегія; певні типи взаємодії і протидії: конкуренція, координація та кооперація.
У підсумку, цілком благополучна в ресурсному відношенні організація понесла значний кадровий шкоди, пішли молоді, перспективні співробітники-носії тих самих ідей, здатних швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища.
Наприклад, один з відділів цієї організації вийшов з пропозицією зменшити до мінімуму постійну частину заробітної плати, а змінну пов'язати з відсотком прибутку відділу (відповідно співробітники готові були брати участь і в збитках).
Протягом півроку персонал відділу був предметом жартів - їх заробітна плата була значно нижче среднефірменной. Коли ж, після ряду вдалих операцій відсоток від прибутку склав десятки оплат праці інших співробітників, керівник організації вирішив змінити «правила гри», що зіграло величезну демотиваційні роль, звівши нанівець зусилля начальника відділу з побудови інноваційного структурного підрозділу.
Ще однією помилкою керівників є те, що часом ідеї деперсонофіціруются. Відомо, що інтелектуальний потенціал реалізується в особистісних рішеннях, не випадково інтелектуальні продукти вищого рівня (доктрини) в країнах Заходу і особливо в США іменні, тобто належать конкретному діячеві, який не тільки формулює доктрину, але і займається її реалізацією. Природа інтелекту така, що формулювати продукти повністю і детально неможливо, тому політика невіддільна від ініціатора.
Фактично, зараз йдеться про елементи інноваційної культури - стратегічному ресурсі нової економіки.
З числа підприємств, керівники яких оцінювали рівень їх інноваційної культури як дуже низький, 71,4% перебували на стадії виживання, в той час як всі підприємства, які вважали рівень своєї інноваційної культури дуже високим, були на стадії середнього або швидкого розвитку.
Процес формування інноваційно - сприйнятливою середовища надзвичайно складний.
Російські математики ладу економічні макро - і мікромоделі залежності обсягу виробництва, точніше тієї його частини, яка використовується на підтримку, відновлення і використання ресурсів, а також обсягу доступних матеріальних та інтелектуальних ресурсів від часу, вводять два важливі параметри:перший показує яка частка продукту йде на розвиток (навчання) персоналу;
другий показує наскільки організації (суспільство) вразливе до результатів досліджень нововведень в сфері технологій.
Політологи і економісти поділяють всі країни на держави 1, 2, і 3-го поколінь. У державах першого покоління акцент робиться на таких галузях, як машинобудування, виробництво енергії, високопродуктивне сільське господарство, велика хімія. Основне значення мають мінеральні ресурси.
У державах 2-го покоління основу економіки складають наукомісткі технології - мікроелектроніка, обчислювальна техніка, біотехнологія, малотоннажна хімія. Ключове значення набуває освітній рівень населення, технологічна культура, психологічні установки.
Нарешті, в державах третього покоління основним продуктом стають нові технології і нові ідеї. При цьому найважливішим ресурсом стає творчий потенціал еліти суспільства. Освіта в разі успішного розвитку держави дає можливість переходити від одних ресурсів до інших, від виробництва машин до виробництва ідей.
Керівництво може і не усвідомлювати необхідність ініціації нововведень в силу певних обставин (в даному випадку це був вік працівників і їх небажання щось змінювати в роботі. «Ми непогано працювали по-старому»).
Така організація заснована на строгій раціоналізації, неухильному дотриманні правил, конформізмі і відсутності творчого начала.
З досвіду одного російського інвестиційного фонду: група працівників запропонувала поліпшити якість обслуговування клієнтів. Це призвело до різкого збільшення числа клієнтів. Анонімна група була розсекречена і керівництво організації запросило її на банкет в один з фешенебельних ресторанів Москви.
Говорячи про інноваційний потенціал, як активної частини інтелектуального потенціалу, не можна не згадати Конфуція, перефразовуючи його висловлювання, можна сказати, що для процвітання організації потрібні три речі - ресурси, сильна організаційна структура та належний стан умів співробітників.