5.2. види інноваційних стратегій
Інноваційна стратегія - один із засобів досягнення цілей організації (корпорації, фірми), вважається від інших засобів своєю новизною, перш за все для даної організації і можливо, для галузі ранка, потреб. Інноваційні стратегії спрямовані на розвиток і використання потенціалу організації і розглядаються як реакція на зміну зовнішнього середовища. Тому різноманіття інноваційних стратегій обумовлено складом компонентів внутрішнього середовища підприємства. Інноваційними стратегіями можуть бути:
- інноваційна діяльність організації, спрямована на отримання нових технологій, товарів (послуг);
- застосування нових методів в НДДКР, виробництві, маркетингу та управлінні;
- перехід до нових організаційних структур;
- застосування нових видів ресурсів і нових підходів до використання традиційних ресурсів.
Таким чином, щодо внутрішнього середовища інноваційні стратегії підрозділяються на кілька груп:
продуктові, спрямовані на створення і реалізацію технологічних і продуктових нововведень;
функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);
ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні та матеріально-технічні);
організаційно-управлінські (технології, структури, методи, системи управління).
Стрижнем стратегічного управління є базова стратегія. Ця модель поведінки підприємства в цілому в тій чи іншій конкретній ринковій ситуації. Базові стратегії спрямовані на розвиток конкретних переваг фірми, в силу чого їх називають також стратегіями розвитку або стратегіями зростання фірми.
Кожна стратегія зростання в процесі своєї реалізації утворює той чи інший потік стратегічних змін як внутрішньої, так і зовнішнього середовища фірми. Багато з цих змін нові і несподівані для фірми і її контактної аудиторії, тобто стратегіям притаманний інноваційний характер.
Базові стратегії розвитку діляться на наступні групи:
стратегії інтенсивного розвитку;
стратегії інтеграційного розвитку;
При стратегії інтенсивного росту організація поступово нарощує свій потенціал шляхом кращого використання своїх внутрішніх сил і кращого використання наданих зовнішнім середовищем можливостей.
Відомі три стратегії інтенсивного росту. У першій з них, спрямованої на більш глибоке проникнення на даний ринок з даним продуктом, інноваційна складова незначна. Друга стратегія, спрямована на розвиток ринку, полягає в пошуку нового ринку для даного продукту та закріпленні на ньому. Вона містить в основному маркетингову інновацію. Третя стратегія, яка полягає в розвитку продукту, полягає в модернізації або створення нового продукту (послуги) для його реалізації на даному ринку. Це продуктова інновація.
Стратегії інтенсивного зростання добре описуються матрицею І. Ансоффа «нові / старі товари і технології - новий / старий ринок» (рис. 5.1).
Мал. 5.1. Матриця І. Ансоффа
Розглянуті ситуації охоплюють всі чотири квадрати матриці:
1. При відомих товарах і ринках спостерігаються лише локальні інновації;
2. «Старі товари і технології - новий ринок» (інноваційна маркетингова стратегія);
3. «Нові товари і технології - старий ринок» (інноваційна продуктова і технологічна стратегія);
4. Квадрат з ситуацією «нові товари і технології - новий ринок» відноситься до конгломератних диверсифікованим стратегіям в разі комплексного інноваційного проекту (конструкторський, технологічний, маркетинговий, організаційний, управлінський).
Стратегії інтеграційного зростання - це стратегія інтеграції з постачальниками і постачальними структурами (вертикальна інтеграція вниз); стратегія інтеграції з промисловими споживачами і збутовими структурами (вертикальна інтеграція вгору); стратегія інтеграції з галузевими розробляють і виробляють організаціями (горизонтальна інтеграція). Всі три стратегії інтеграційного зростання пов'язані з організаційними інноваціями.
До групи стратегії диверсифікації входить стратегія конструкторської диверсифікації (її ще називають «центрованої», оскільки технологія, галузь і ринок не змінюються). Вона спрямована на пошук і використання ув'язнених в існуючому справі (бізнесі) додаткових можливостей для виробництва конструктивно нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі справи, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології (технологія повинна бути «плідної»), опорі на інші сильні сторони підприємства. Це стратегія внутрішньогалузевої і внутрішньоринковий продуктової інновації, що використовує ефект синергії.
Ще одна стратегія диверсифікації - це конгломеративна ( «чиста», або повна) диверсифікація. Фірма освоює види діяльності, не пов'язані з її традиційним профілем ні в технологічному, ні в комерційному плані. Портфель продукції оновлюється радикально. Виникає ситуація «нова продукція - новий ринок»: в наявності і продуктова, і маркетингова інновація; ризик і складність управління подвоюються.
Стратегії скорочення полягають у виявленні та скорочення недоцільних витрат, можуть спричинити за собою інноваційні заходи: застосування нових ефективних матеріалів, технологій, методів управління, організаційних структур.
При формулюванні общеорганизационной стратегії керівництво фірми прагнути по можливості враховувати певні економічні умови її функціонування.
Всі інноваційні програми можна умовно розділити на програми:
1. За освоєної номенклатурі продукції і вдосконалення впроваджених технологічних процесів, котрі відволікають велику частку матеріально-фінансових і людських ресурсів дослідних робіт; вони націлені на вдосконалення якісних характеристик продуктів, пошук можливостей поліпшення технології виробництва і зниження витрат, пошук нових областей застосування вже розроблених нововведень.
Такі програми, як правило, реалізують так звані оборонні інноваційні стратегії.
2. За новим продуктам і процесам, завданням яких є створення нових продуктів в сферах бізнесу, або вже освоєних, або нових для компанії (що обумовлюється перспективними планами розвитку корпорації, і перехід всього планами диверсифікації). Активна розробка нововведень здійснюється в рамках наступальних інноваційних стратегій.
Оборонні стратегії характерні для підприємств, які проводять дослідження і розробки без претензій на заняття провідних позицій. Їх мета полягає в тому, щоб не відстати від області техніко-технологічного розвитку та підвищити технічний рівень виробництва.
До оборонним стратегіям відноситься захисна, імітаційна, вичікувальна, безпосереднього реагування.
Захисна передбачає високий ризик і придатна для фірм, здатних отримувати прибуток в умовах конкуренції. Для цього необхідно завоювати значну частку ринку і підтримувати норму прибутку за допомогою низьких витрат виробництва. Як показує зарубіжний досвід, успіх при цьому очікує ті фірми, які мають сильні позиції у виробництві та маркетингу. У той же час треба зберігати достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на нововведення, запроваджені конкурентом.
Імітаційна використовується фірмами, мають сильні ринкові і технологічні позиції. Нова технологія купується у інших, наприклад, шляхом закупівель ліцензій. Ліцензія коштує набагато дешевше, набувається швидше і діє надійніше, ніж власні розробки, винаходи. Це успішна стратегія, але для адаптації оригінального і створює монопольну ситуацію продукту розумової праці (винаходи) необхідні висока спеціальна кваліфікація та невтомне підтримання досягнутого рівня.
Вичікувальна зводиться до розумної конкуренції. Успіх при цьому досягається за рахунок самостійного проведення ефективної інноваційної політики з тим, щоб не відстати від провідної фірми. Таку стратегію можна назвати пасивною, так як вона означає зміну продукту, який не вимагає серйозних змін в засобах і технологіях виробництва, не потребує значних додаткових витратах розумової праці, не призводить до корінних змін в техніко-технологічних характеристиках.
Всі типи оборонних стратегій, за винятком безпосереднього реагування на запити споживачів - це по суті реакція на дії конкурентів і лише побічно, заломлюючись через призму цих дій у відповідь на потреби і поведінку споживачів.
Наступальні стратегії мають ряд спільних рис: вимагають великих інвестицій в НДДКР і тому доступні, головним чином, провідним монополістичним об'єднанням, що володіє сильним фінансовим становищем, висококваліфікованим управлінським і науково-технічним персоналом.
Наступальним стратегіям притаманний великий ризик і висока можлива окупність. Вона вимагає від керівників певної класифікації в здійсненні науково-технічних нововведень, здатності видати нові ринкові перспективи і зміни, швидко реалізувати їх в товарах. У більшості випадків необхідна орієнтація на дослідження в поєднанні із застосуванням нових технологій.
Наступальна стратегія може здійснюватися не тільки за рахунок внутрішніх досліджень і розробок, але також за допомогою злиття і придбань інших компаній.
| Зміст |