Протягом всієї глави ми неодноразово підкреслювали, що не існує однієї, оптимальної для всіх ситуацій структури організації. Як і у всіх процесах управління, в проектуванні організацій існує тільки найбільш підходящий для ЦІЙ СИТУАЦІЇ СПОСІБ. Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно повинні відрізнятися і їх структури. Інший важливий фактор проектування організації пов'язаний з її інтеграцією чи, як її часто називають координацією.
Ми вже говорили про те, що сучасні організації діляться на підрозділи за видами спеціалізації. Подібна спеціалізація в рамках організаційної структури різко збільшує потенційну ефективність організації. Однак для того, щоб реалізувати цей потенціал, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів. Визначити цього терміна в тому сенсі, в якому він використовується тут, дано Лоурен-сом і Лорхен: «ІНТЕГРАЦІЯ - це процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем (підрозділів) організації для реалізації її завдань і цілей».
Вплив інтеграції на досягнення цілей організації
Для того, щоб досить ефективно інтегрувати організацію,
керівництво вищої ланки має постійно мати на увазі загальні
мети організації і настільки ж постійно нагадувати всім спів
кам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних
цілях. Абсолютно недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співро
нік організації працюватимуть ефективно самі по собі. Керівництво повинно
розглядати організацію як відкриту систему. Так само як наш мозок не зможе
нормально працювати, якщо легені не будуть поглинати кисень, так і «здоров'я»
організації в цілому буде страждати, якщо одне або два підрозділи не будуть
досить ефективно інтегровані в її загальній структурі. Більш того, слід
мати на увазі, що так само як і людський організм може продовжувати працювати
на межі своїх можливостей ще деякий час після того, як будь-якої
внутрішній орган починає відмовляти або працювати не в повну силу, так і погана
інтеграція може почати позначатися иа ефективності організації тільки мі
ців через шість або навіть через рік після виникнення подібної ситуації.
Розглянемо, наприклад, фірму, яка виробляє текстильні вироби в умовах жорсткої конкуренції, частої зміни номенклатури виробів для задоволення споживчого попиту і частої зміни постачальників у зв'язку зі зміною попиту на види тканин. Фірма ке може випускати всі види тканин одночасно тому, що через зміни моди може статися затоварення.
Випуск же всіх видів тканин невеликими партіями зменшив би ризик затоварення, але позбавив би фірму економічних переваг ефекту масштабу. Крім того, якщо фірма при цьому: - не зможе задовольнити всі поступали замовлення, вона ризикує бути витісненої с. ринку своїми конкурентами. Той факт, що часовий лаг між моментом випуску продукції і се фактичної продажем перевищує шість місяців, ще більш ускладнює проблему приведення у відповідність виробництва зі структурою попиту. Це означає, зокрема, що фірма може направити ресурси на випуск тканин, які не користуються попитом, і не буде помічати допущеної помилки протягом півроку-Таким чином, для досягнення намічених показників по рівню прибутку і виробництва »цій фірмі необхідно налагодити ефективну інтеграцію і інформаційну взаємозв'язок між відділом збуту і виробничим відділом. Якщо ж відділ збуту і виробничий відділ будуть незалежно один від одного максімізі- ровать свої зусилля кожне в своєму напрямку замість спільної роботи над спільними цілями, то фірма може виявитися не в змозі досягти поставлених цілей, навіть при тому, що відділ збуту буде ефективно торгувати, а виробництво - виробляти.
Методи досягнення ефективної інтеграції
Існує кілька методів ефективної інтеграції організації, в зведеному вигляді показаних на 12.10. Важливо підкреслити, що вибір відповідного методу інтеграції залежить від середовища, в якій цієї організації доводиться діяти. Один з них, який вважають за краще представники школи адміністративного управління, полягає в розробці відповідних правил і процедур. Однак за оцінками теоретика управління Джеймса Томпсона, цей метод ефективний лише в умовах відносно стійкою і прогнозованою зовнішнього середовища. (Правила та процедури - це фактично запрограмовані рішення, які найкраще підходять для повторюваних ситуацій. Якщо навколишнє середовище швидко змінюється, то виникають ситуації не носять повторюваного характеру). В організаціях, що діють в швидкозмінних умовах, більш ефективний спосіб інтеграції полягає у встановленні міцних особистих зв'язків і взаємин, в розширеному використанні таких організаційних форм як комітети, тимчасові робочі групи, комісії та межотдельские наради.