«Все є ліки і все є отрута, одна лише доза вирішує це»
Авіценна
Неодноразово зустрічаючись зі стандартом ISO 9001. мимоволі замислюєшся про те, що його застосування вкрай неоднозначно. Ідеї, закладені в стандарт досить привабливі - системний підхід, орієнтація на клієнта, уявлення про організацію як про сукупність бізнес-процесів, розворот в бік якості процесів ... Все правильно. А ось із застосуванням все не так добре. У багатьох випадках застосування формально, і навіть там де сертифікати отримані чесно і в солідних іноземних організаціях, навіть там, на мій погляд, використовується, як правило, дуже невелика частина від заявленого потенціалу.
В результаті питання - чи має сенс використовувати даний стандарт для підвищення ефективності діяльності організації і якщо так, то як отримати користь?
Випадки, коли сертифікат по ISO 9001 потрібно формально за умовами ринку тут ми не розглядаємо - формальні вимоги вони і є формальні ...
Виходячи зі свого багаторічного досвіду роботи з постановкою систем управління компаній, впровадженням Lean, і вже 10-річного практичного знайомства з ISO 9001 постараюся виділити переваги і недоліки застосування даного підходу. Тут потрібно відзначити, що висновки робляться на основі досвіду російських компаній - на заході даний підхід впроваджувався в іншу систему менеджменту, і на іншому етапі розвитку.
Отже, плюси і мінуси ISO 9001.
Плюси ISO 9001
- Впровадження процесного підходу до управління компанією.
- Пропрацював механізм стандартизації бізнес-процесів.
- Чітко сформульовані системні вимоги (роль керівництва компанії, прийняття рішень заснованих на фактах, залучення співробітників, орієнтація на споживачів і т.д.)
- Вимоги щодо ідентифікації важливих матеріалів, виробів, документів.
- Поставлений механізм роботи з фіксацією невідповідностей, формулюванням коригувальні та запобіжні дії.
- Система аудитів, що забезпечує контроль за виконанням стандартів.
- Стандарт вимагає дотримання певних правил, залишаючи ступінь подробиці написання документів на розсуд компанії.
Мінуси ISO 9001:
- Дуже легко перейти до формального виконання вимог. Тобто на папері все добре, а підвищення ефективності діяльності немає.
- Як правило, СМК (Система менеджменту якості) створюється окремо від системи лінійного менеджменту компанії, в спеціальних відділах якості.
- Внесення змін до стандартів СМК відбувається довго і незручно.
- Вимоги сертифікації (або підтвердження сертифіката) розглядаються як самоціль, навіть якщо учасники всієї системи знають правильні слова і кажуть про ефективність ...
- Керівники відділів якості (представники керівництва за якістю) дуже часто не мають відношення до лінійного менеджменту, є вихідцями з системи відділів технічного контролю, не мають системних знань з менеджменту, не беруть участі в розробці ринкових або операційних стратегій.
- Результатом своєї роботи керівники СМК часто вважають проведення запланованих заходів у СМК і надання відповідних звітів керівництву.
- Незважаючи на розписані в стандарті ISO 9001 принципи системності, керівництво СМК вкрай рідко доходить до взаємозв'язку з маркетологами, HR-фахівцями, фінансистами зосереджуючись в кращому випадку на оперативних бізнес-процесах, а не на постановці більш ефективної системи управління компанії, дійсно орієнтованої на клієнта .
- Як правило, немає усвідомленого управління змінами, цілеспрямованої зміни корпоративної культури.
Тобто підсумовуючи плюси і мінуси, бачимо, що СМК на основі стандарту ISO 9001, може мати свою сферу застосування, але як і будь-який інструмент, повинна використовуватися в залежності від цілей, що стоять перед компанією, і фахівцем, який розуміє її завдання і обмеження.
А саме, якщо перед компанією стоїть завдання щодо наведення порядку, стабілізації бізнес-процесів, переведення їх в статистично керований стан, то використання ISO 9001, на мій погляд, цілком виправдано. Немає сенсу винаходити велосипед, якщо є створений під ці завдання механізм. Це моя точка зору.
Хотілося б тут для скептиків підкреслити, що даний висновок заснований на неодноразовому особистому реалізованому досвіді. Причому в двох позиціях - і в позиції директора з розвитку, і в позиції зовнішнього консультанта. Це, що стосується можливості використання ISO 9001. З іншого боку, я бачив, як легко ця система вихолощується і перетворюється на формальну - як тільки зникає людина, що розуміє, що це не більше ніж інструмент, а не самоціль. Тому дана система не представляється мені ідеальною - просто інструмент під свої завдання. Lean, з опорою на Демінга, як підхід, по-моєму, - набагато потужніший.
Якщо процеси компанії знаходяться вже в стабільному стані необхідності займатися побудовою додаткової СМК на основі ISO 9001 не бачу. Тобто якщо процеси докладно описані їх власниками, ці описи візуалізовані і зручні для використання лінійними менеджерами, а також існує система швидкого внесення необхідних змін до регламентуючі документи і система роботи з невідповідностями, а головне, якщо ці регламенти та стандарти неухильно дотримуються, то навряд чи має сенс повторюватися. В такому випадку, можна сміливо братися за впровадження принципів та інструментів бережливого виробництва (Lean production) і шліфувати ці бізнес-процеси, підвищувати ефективність компанії.
Тут потрібно розуміти, якщо всі процеси стабільні - це ще не означає, що вони досить ефективні. Це всього лише означає, що вони керовані. Тобто дії робляться по одному стандарту. Далі - як раз можливість шліфування бізнес-процесів, зниження втрат (по вже набраної статистикою видно вузькі місця), застосування SMED, побудови потоків, синхронізації виробництва - тобто класичного інструментаріяLean / Бережливого виробництва. Звичайно, результатом буде зміна стандартів, але співробітники до цього моменту вже звикли, що їх потрібно виконувати, і можна покращувати. Це хороша стартова точка для настройки системи. До речі, тут неабияку відміну від західного досвіду, де виконання стандартів було нормою багато десятиліть назад ... У нас це частково було в СРСР (хоча і не ідеально), але добряче загубилося в 90-х.
Отже, якщо прийнято рішення використовувати стандарт ISO 9001. слід звернути увагу на наступне:
- Навіть якщо мова йде про стабілізацію бізнес-процесів - потрібно мати на увазі підвищення ефективності, тобто слід їх стабілізувати на тому рівні, який максимально можливий з сьогоднішнього дня. В ідеалі, в стандарти закладати кращий можливий на сьогодні досвід. (Не той, що з'явиться через рік, а то, що можна зробити, починаючи з наступного місяця).
- Ні в якому разі не віддавати цей процес на відкуп професійним фахівцям з ISO 9001 - вони, на превеликий жаль, як правило, вважають цей стандарт не інструментом, а самоціллю. Їх можна використовувати, але в суворо визначених рамках.
- Не забувати, що стабілізація бізнес-процесів, всього лише щабель - можливість для їх вдосконалення, орієнтації на клієнта, підвищення ефективності. Якщо у міру створення стандартів, можна оптимізувати бізнес-процеси без великих додаткових витрат часу - має сенс це зробити.
- Впровадження стандартів повинно відбуватися, в першу чергу, як забезпечення більш зручного способу управління процесами для лінійних менеджерів, а не як побудова додаткової контролюючої системи. Лінійні керівники повинні побачити свою користь від впровадження стандартів, інакше це використання не піддається реалізації в повному обсязі. (Це стандартна, цілком можна вирішити завдання).
- Роботу з невідповідностями необхідно цілеспрямовано використовувати для планомірного і систематичного вдосконалення бізнес-процесів і нашого знання про них.
При дотриманні вищезгаданого, на мій погляд, цілком можливо отримати користь від впровадження Системи Менеджменту Якості, побудованої на вимогах стандарту ISO 9001. Ще раз підкреслю, за умови, що вона вбудована в систему лінійного менеджменту, а не існує сама по собі.
Більш того, в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов, (ступеня конкуренції, вимог до ефективності компанії, зацікавленості власника, наявної корпоративної культури і наявного складу менеджерів), не виключено, що відносно якісне виконання вимог ISO 9001 - та найближча сходинка, до якої можна дотягнутися з сьогоднішнього дня. Хоча цей момент, цілком може бути приводом для дискусії.
З іншого боку, якщо ви бачите на підприємстві необхідність у кардинальних змінах (кайкаку), зрозуміло, що стандартизувати процеси потрібно вже після проведення цих самих змін. Тобто ніхто не відміняв необхідності думати при прийнятті рішення. Як було сказано великим грецьким лікарем Галеном: «Що одному - їжа, іншому - отрута», не переплутайте.
Консультант з впровадження бережливого виробництва, TQM; сертифікований консультант з управління (стандарт ICMCI); кандидат економічних наук. Персональний сайт.