"Один в полі не воїн". Особливо на поле реформ і інновацій. Кожен директор хоче бачити поруч із собою згуртовану команду однодумців, яка працює злагоджено і узгоджено. Як створити таку команду? Що робити, коли загальне розуміння цілей і завдань є, а злагоджена робота не виходить?
"Ці люди" - це люди, які мислять однаково, тобто однаково уявляють собі мету своєї роботи, її етапи і завдання, однаково дивляться на засоби досягнення цих цілей, поділяють близькі цінності і мають приблизно схоже світогляд.
Єдність поглядів на виробничі цілі та завдання видається на перший погляд очевидним ( "якщо ми разом працюємо, значить знаємо навіщо це робимо"). Однак практика показує, що 30 членів команди назвуть приблизно 15 різних цілей замість 5-6, тобто єдність в цьому випадку виглядає вельми відносним. ЯК згуртувати управлінську команду?
Для появи невеликого числа (5-6 стратегічних і трохи більше тактичних) поділюваних усіма цілей необхідно використовувати практику колективного вироблення цілей, обговорювати з членами своєї команди можливі варіанти розвитку підприємства і погоджувати терміни виконання. Керівнику корисно також поцікавитися, наскільки реальними здаються підлеглим поставлені цілі і терміни, яким уявляється результат, які побоювання тривожать людей (не вистачить матеріальних ресурсів, знань, злагодженості в роботі, занадто багато залежить від зовнішніх факторів), які труднощі можуть зустрітися на шляху і якими заходами можна їх компенсувати. Всі ці питання вимагають регулярного виявлення і обговорення на нарадах, і тільки після цього можна говорити про єдине бачення цілей підприємства.
Ще більший розкид думок ми отримаємо щодо особистих цілей, які природним чином присутні в процесі спільної діяльності і вимагають свого задоволення. Традиційно виділяють три великі групи людських потреб і співвідносять з ними цілі:- матеріальні (потреби у виживанні та безпеки, стабільності і надійності в житті). Відповідні їм цілі: матеріальний добробут, справедлива заробітна плата, впевненість у завтрашньому дні, не боятися суперників, дати освіту дітям, забезпечити старість, отримати квартиру і т.д.
Кожна людина має індивідуальний набір цілей, який необхідно враховувати зокрема при введенні контрактної системи (наприклад частина заробітної плати субсидіювати на освіту дітям, доручити роботу від результату, але з вільним графіком відвідування, укласти безстроковий контракт, відмовитися від системи випробувальних термінів, якщо це викликає занадто сильний стрес у працівників і т. д.). ЯК ПРАЦЮВАТИ З КОЛЕКТИВОМ
Кожен колектив також має специфічну картину найбільш часто зустрічаються цілей, яка визначає умонастрої його членів, так званий "дух колективу". Керівнику слід знати це для того, щоб визначити тимчасову послідовність введення інновацій, говорити з людьми "на їхній мові", тобто на мові значущих для них цілей. Наприклад на підприємстві, де найбільш значимими є надійність і справедлива заробітна плата, а прагнення до самостійності, персональної відповідальності і творчості виражено тільки у небагатьох, при проведенні інновацій слід починати з введення нової системи оплати праці від результату, а делегування повноважень проводити поступово в міру готовності персоналу. В іншому колективі, який страждає від "хвороби швидкого зростання", найпершим кроком має стати запровадження гнучкої системи управління (створення тимчасових творчих груп по вирішенню проблем), яка дає можливості для негайного прояву ініціативи і творчості, а потім розробляти нову організаційну структуру та делегувати повноваження .
Необхідність узгодження уявлень про засоби досягнення поставлених цілей виникає тоді, коли команда розглядає нетрадиційні способи фінансової та комерційної діяльності. Продаж або здача будинку заводоуправління в оренду, гра на біржі, організація лотереї можуть викликати психологічний шок у працівників і повне неприйняття політики інновацій. Навіть така проста річ, як заміна старих ЕОМ на персональні комп'ютери викликає прихований опір. Хтось боїться втратити свою владу, залишитися незатребуваним, не впоратися з дорученою справою, здатися некомпетентним, відсталим, кому-то важко дається перенавчання і вона невпевнена в собі.
В цьому випадку головний аргумент керівника- вигідність проектів, їх економічна обгрунтованість. Необхідно уявити ці розрахунки в зручній для розуміння формі, а також обговорити виниклі у членів команди побоювання і пояснити, яку вигоду отримає конкретно кожен з присутніх (відсоток від збільшення прибутку, від економії ресурсів, зменшення витрат і т.д.)
Якщо поставлені завдання лякають своєю об'ємністю, здаються неможливими, то впоратися з цим можна за допомогою нескладного прийому розбиття цілей: великі цілі ділимо на малі, малие- на незначні. За кожною метою закріплюється виконавець, призначаються терміни - і можна приступати до виконання, як то кажуть, "з понеділка".
Гасло "для внутрішнього вживання" не обов'язково повинен бути відомий за межами підприємства, але на самому підприємстві його повинен знати кожен. Він висловлює суть відносин всередині колективу, відношення до роботи, відповідає основним інтересам людей.
Ось кілька гасел, які народилися на російських підприємствах:
"Вижити і навчитися жити добре".
"Вирішую як власник - роблю як господар".
"Нам грошей не треба - роботу давай"
"Перш ніж подумати - порахуй!"
"Збережемо своє, зберігши - примножимо" ЯК РАЗОМ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ
- «Не висовуйся",
- "ініціатива карається",
- "Хто везе - на тому і їздять",
- "Начальник завжди правий",
- "Все одно нічого змінити не можна".
Здебільшого члени команди не замислюються про існування подібних негласних розпоряджень, вважають їх чимось об'єктивним або які прийшли з минулого (70-90% опитаних нами учасників команд на російських підприємствах вважають, що джерело цих правил лежить поза них, 10-25% - що правила створюють вони самі).
Основне завдання при роботі з негласними правилами полягає в тому, щоб виявити їх (шляхом опитування членів своїх команд), тим самим зробивши доступними свідомості "грають" по ним людей, і запропонувати побудувати модель організації, що відповідає їхнім бажанням.
На питання: "Якими якостями повинна володіти організація, в якій Вам хотілося б працювати?" - більшість опитаних членів команд, як правило, відповідають, що організація повинна бути: стабільна (повинна постійно підтримувати своїх членів, забезпечуючи їм більшу стабільність, але бути гнучкою по відношенню до зовнішнього світу, весь час пристосовуватися до його потреб); справедлива, тобто відкрита (мати одні правила для всіх, давати можливість отримати будь-яку інформацію) і чітка (правила повинні неухильно виконуватися всіма); сполучення (щоб усіх об'єднував командний дух, дух партнерства, і щоб належати до неї було почесно) розвивається (що дає можливість рости і творчо розвиватися своїм членам).
Дуже важливо, щоб в колективі з'явилася впевненість, що він сам є творцем своєї організації, і цей діяльний оптимістичний настрій відіб'ється на всіх сферах життя підприємства, в тому числі і на виробничій. "Правила гри" є особливо не проробленою сферою на більшості російських підприємств. Робота з ними ускладнюється ще й тим, що учасники команди вважають ці правила частиною себе, а переробляти себе - одне з найважчих занять.
Наступним кроком є закріплення прийнятої всіма учасниками команди моделі організації в організаційній структурі. Необхідно визначити принципи організаційної будови, скоординувати дії окремих учасників і підрозділів, розподілити ролі і відповідальність, які закріплюються в посадових інструкціях. НАВІЩО ПОТРІБНІ ТВОРЧІ ГРУПИ
Для більшої динамічності організації рекомендується використовувати гнучку систему управління персоналом, орієнтовану на вирішення конкретних проблем. Структурними одиницями в цій системі є творчі групи, створювані для вирішення конкретної проблеми і існуючі до тих пір, поки дана проблема не вирішена. Після цього творча група розпускається, а її члени беруть участь у роботі над іншими проектами в складі нових творчих груп.
Умовами для створення подібних груп є: чітке формулювання основних завдань для кожного компетентного співробітника, меж його персональної відповідальності умов заміщення його іншими співробітниками узгодження цілей окремо з кожним співробітником (через керівника команди узгоджуються індивідуальні цілі, терміни і ступінь персональної відповідальності, основні обов'язки і умови заміщення ) неможливість постановки мети без вказівки термінів виконання, її докладного опису і вказівки масштабів (кількісні опису), неможливість постановки мети без вказівки на ступінь персональної відповідальності.
Творчі групи наділяються надзвичайно особистою відповідальністю і повноваженнями самоврядування. Дуже важливо, щоб разом із завданнями делегувалися повноваження з вирішення всіх пов'язаних з цим завданням питань. Це в значній мірі звільняє керівника підприємства від вирішення поточних справ і дає можливість зосередитися на стратегічно значимих напрямках діяльності.
Гнучка система управління передбачає дуже велику демократичність. Керівник підрозділу може бути підпорядкований одному зі своїх помічників, якщо підприємство займається проектом, в якому помічник більш компетентний.
У творчих групах працівник може виділитися не посада, а масштабом досягнення мети, ступенем особистої відповідальності, умінням працювати в команді, позитивною оцінкою керівника, розташуванням до співробітника клієнтів. Відповідно за цими параметрами визначається і винагороду працівника. У цій роботі дуже важливий принцип письмового оформлення. Фіксуються філософія (навіщо ми це робимо), цілі, стратегія, "правила гри", проекти, протоколи. Перевагою є велика обов'язковість, відкритість, гласність, однозначність, чіткість, великі можливості контролю і передачі по ланках, видимість. В цілому рівень опрацювання всіх трьох складових організаційної культури підприємства-філософії, правил взаємодії та структури - активізує внутрішні резерви персоналу та створює великий потенціал для впровадження інновацій.
Схожі документи з подібних розділів
Коли персонал більше, ніж капітал
Все починалося з банків
Становлення нової, ринково орієнтованої, банківської системи в Росії випереджало інші галузі. Це і зрозуміло: в постреформенний період капітал концентрувався в найбільш прибуткових на той момент секторах, одним з яких був фінансово-банківський ринок. Разом з концентрацією капіталу в банківську сферу активно стікалися і надовго "осідали" кращі "мізки". Персонал: це ресурс, капітал або актив?
У багатьох компаніях вже підведені підсумки минулого фінансового року і не за горами зборів акціонерів. З кожним новим роком все гостріше постають такі проблеми як пошук ресурсів підвищення рентабельності бізнесу, інвестицій, що дозволяють компанії вийти на новий якісний рівень, шляхи знаходження внутрішніх резервів.
Незважаючи на складність, відповіді на подібні питання керівник бачить перед с.
читати далееУправленіе підлеглими: розум, почуття, інтереси
Про дружину хана і підбір співробітників в компанії