Перш ніж оцінювати роботу служби продажів виробничих і дистриб'юторських компаній ринку FMCG, необхідно визначити, якої стратегії продажів дотримується компанія. Стратегія продажів може бути орієнтована на управління пропозицією або попитом.
Пропозиція - скільки може і хоче продати компанія.
Попит - скільки може і хоче споживати кінцевий споживач.
Якщо стратегія продажів орієнтована на управління пропозицією (а найчастіше так і буває), то створюється система збуту, орієнтована на проштовхування продукту по ланцюгу розподілу від виробника до кінцевого споживача.
Якщо стратегія продажів орієнтована на управління попитом, то створюється система збуту, орієнтована на управління рухом продукту по ланцюгу розподілу від кінцевого споживача до виробника. Це не означає, що компанія підлаштовується під потребу кінцевих споживачів. Це означає, що компанія формує цю потребу і збільшує обсяги продажів за рахунок «розширення» цієї потреби.
За час роботи по налагодженню ефективної системи продажів на ринках Росії, України, Казахстану ми не бачили жодної компанії, які були б орієнтовані на управління споживчим попитом. Розуміння того, що потрібно управляти попитом у компаній є, але тільки ось вся структура продажів (бізнес-процеси, мотивація персоналу) орієнтована на управління пропозицією - виконати план продажів. Хто з вас зустрічав службу продажів, яка не була б орієнтована на «проштовхування» планів продажів по всьому ланцюгу розподілу: «Виробник - Дистрибутор - Торгові точки»?
У будь-якому випадку роботу служби збуту потрібно оцінювати за фінансовими показниками. Вірніше роботу лідера, який керує цією службою збуту. Але це можливо, якщо під поняттям «служба збуту» ми маємо на увазі роботу ключових підрозділів:
· Дистрибуції і маркетингу - в разі орієнтації на пропозицію,
· Маркетингу, виробництва, дистрибуції - в разі орієнтації на управління попитом.
Якщо ж говорити про оцінку роботи служби збуту як про оцінку роботи окремих підрозділів- дистрибуції, маркетингу, - то потрібно виходити з такої формули:
Обсяг продажів = Представленность'Мотів до покупки
А тепер потрібно визначити, за що відповідає дистрибуція, а за що - маркетинг. По суті, дистрибуція впливає на представленість - кількісні та якісні показники, маркетинг - на мотив до покупки. Так що найрозумніше оцінювати і орієнтувати роботу дистрибуції (бізнес-процес, мотивація персоналу) тільки на показники дистрибуції, а не на виконання плану продажів. На сьогоднішній день в пострадянському просторі вже зустрічаються дистриб'юторські і виробничі компанії, які оцінюють роботу торгового відділу за показниками кількісної та якісної дистрибуції. Більш того, вони перейменовують торговий відділ в відділ розподілу продукту. В результаті такої роботи показники по дистрибуції стрімко наближаються до позначки 90%.
На сьогоднішній день основними критеріями роботи відділу продажів є виконання планових показників за обсягом продажів і повернення дебіторської заборгованості. Крім основних показників роботи відділу продажів багато компаній почали вводити додаткові критерії оцінки - показники по кількісної та якісної дистрибуції, які є індикатором по установці нових планів продажів.
Це призвело до того, що на сьогоднішній день панує гібридна схема роботи. Відповідно, система оцінки роботи торгового відділу ґрунтується на виконанні обсягу продажів, а показники по кількісної та якісної дистрибуції використовуються як індикатор при постановці планів на наступний місяць.
Гібридний варіант побудови системи продажів вказує на те, до чого більше схильна стратегія продажів: до управління пропозицією або попитом.
Для оцінки роботи служби збуту орієнтованої на управління пропозицією потрібно провести діагностику ділянок: