HR-Life.ru - це не тільки добірка тематичних статей, але і зведення новин і майбутніх подій HR-світу. а також каталог кадрових агентств зі зручним пошуком, що містить основну інформацію по більш ніж сімдесяти агентствам по підбору персоналу. HR-Life.ru - все з життя HR-менеджера.
Як переконати підлеглих працювати краще
Немає жодного керівника, який не ламав би голову над тим, як би «мотивувати» своїх співробітників, змусити їх горіти на роботі, працювати творчо, з «вогником». Цей, чи не найбільш обговорюваний на різних конференціях і форумах питання, так і залишається без відповіді. Так чи існує чарівний рецепт управлінського щастя?
Хотіли, як краще, а отримали, як завжди
Якщо поцікавитися у керівників і власників компаній, HR-менеджерів і фахівців, яких співробітників вони хотіли б для своєї компанії, то відповідь буде однозначною. Всі одностайні щодо таких якостей, як уміння мислити і діяти самостійно, готовність проявляти ініціативу, йти на розумний ризик і брати на себе відповідальність, професіоналізм, вимогливість до якості своєї роботи і т.п. При цьому, відповідаючи на питання, що найбільше дратує в діючих співробітників, зазвичай керівники, не змовляючись, описують тупого, ледачого, безвідповідального і безініціативного працівника, який як їжак - птах горда, поки не пнешь - не полетить!
Парадокс. Хочуть одних, а приходять і працюють інші. Малоймовірно. Вони не самі приходять, їх компанія приймає на роботу, а компанія має повне право брати тих, кого хоче. Збій при підборі? Може бути. Але як же то вміння, яким пишається більшість керівників - вибирати тільки тих, у яких «очі горять» і «земля парує під ногами»? Мовляв, їх же відразу видно! Всі люди, які йдуть в співробітники, такі, тобто ліниві, безвідповідальні і ні в чому не зацікавлені? А ось це вже зовсім неправда, хоча саме до такого висновку і приходять, зневірившись, багато керівників.
На дзеркало нема чого нарікати
Тепер подивимося на цю ж ситуацію з «іншого берега». Співробітники, відповідаючи на питання про те, що найбільше їх дратує в керівниках, наводять наступний сумний список:
- "Кроку самостійно ступити не дають, намагаються контролювати кожну дію, хоча і говорять про верховенство результату".
- "Завдання ставлять надто туманно, не пояснюють спільної мети, не говорять, який повинен бути кінцевий результат".
- "Замикають на себе всі інформаційні канали, щоб без них - нікуди і ніколи, вселяють ідею про власну незамінність".
- "Вимагають ініціативи і безжально карають за будь-які її прояви та неминучі при цьому помилки".
Так що не варто обманювати самих себе і один одного в питанні наявності мотивації у співробітника. Її запас у кожного з нас великий, у нас у всіх є інтерес до того, щоб досягти успіху, щоб відбутися на професійній ниві, щоб заслужити повагу і репутацію.
Приходячи на роботу в компанію, людина «приносить з собою» свою мотивацію (ентузіазм, надії, бажання домогтися видатних результатів і т.д.). Помилки при підборі, звичайно ж, трапляються. Але мотивація займатися тим, заради чого прийшов, пропадає в процесі роботи, а не в процесі підбору.
Безумовно, людей, які працюють для того, щоб жити, а не навпаки, досить багато. Однак якщо керівники кажуть, що їм важливо як співробітників бачити зрілих і зубастих профі, то наївно припускати, що останні належать до тієї частини вибірки, які дурні, ледачі і ні в чому не зацікавлені! Ще одне серйозне помилка - вважати, що єдине або основне, що рухає такими людьми, - заробити побільше, працюючи поменше.
Люди гинуть за метал?
Безумовно, гроші і мотивація є поняттями, пов'язаними один з одним, але ось відповідь на питання «яким чином?» Поки не знайдений. Домовимося, що мотивація і демотивация не є двома сторонами однієї монети в повній мірі. Поява демотивації практично відразу веде до відсутності мотивації. А ось відсутність демотивації якраз навпаки, мотивації не викликає, а просто є одним з компонентів системи підтримки мотивації співробітника на тому рівні, який був у нього в момент приходу на роботу в компанію.
А тепер, власне про гроші. Отримуючи за свою працю менше, ніж він вважає справедливим (справедливим можна вважати рівень доходу, згідно з яким ринок праці оцінює відповідний набір і рівень знань, навичок і умінь), співробітник дуже швидко може втратити свою мотивацію. Цей «феномен» легко ілюструє система винагороди продавців, які «сидять на комісії». Компанія вважає, що, зв'язавши жорстко результат роботи співробітника з розміром його винагороди, вона зможе змусити його працювати в режимі вічного двигуна. Що виходить в результаті? Коли продажі йдуть добре (і не завжди за рахунок зусиль торгового представника, а просто за рахунок змін в кон'юнктурі), все більш-менш в порядку. Коли ситуація змінюється не на користь компанії, і, докладаючи такі ж зусилля, як раніше, люди втрачають у грошах, то вони аж ніяк не подвоюють зусиль для того, щоб виручити компанію, а просто йдуть, примовляючи, що їх тут образили.
Надії на те, що співробітник буде сповнений ентузіазму працювати краще, щоб більше заробити, теж не дуже заможні. По-перше, таких жадібних до грошей людей, які готові «пройти зайву милю» саме за «зайвий рупь», мало. І, до речі, навряд чи пристойну компанію влаштує такий персонаж, якщо врахувати його готовність зробити все за додаткові гроші. По-друге, будь-якій нормальній людині властиво прагматичне ставлення до справи, тому, якщо компанія говорить «ось твій бонус за кількість», то потім прохання про командну роботу і як звучать якось нелогічно.
Одна компанія вирішила «впоратися» з мотивацією своїх співробітників в такий спосіб. Підводячи підсумки роботи торгових представників, фірма щедро преміювала кращого, тобто добився самого значного обсягу продажів, і звільняла показав найгірший результат. В результаті дуже швидко виявилося, що співробітники зовсім не змагаються один з одним за те, щоб виявитися кращим, а лагодять один одному всілякі перешкоди, щоб не залишитися гіршим. Чому? Та тому що людина вибере найбільш легкий шлях реалізації поставленої перед ним завдання, якщо тільки він не фанатик. Мета, поставлена компанією, була сприйнята Торгпред цілком адекватно - не важливо, скільки ти продав, важливо, щоб інший не продав більше, ніж ти!
Які ж висновки можна зробити з вищесказаного? Співробітник приходить в компанію, маючи певну мотивацію, і мінімізувати кількість людей, для яких важливі лише гроші, - завдання процедури підбору персоналу.
Значення грошей як компенсації вартості знань, навичок і умінь співробітника дуже велике. Якщо компанія не буде адекватно і справедливо оплачувати роботу співробітника, то демотивация практично неминуча.
В процесі виконання працівником поточних обов'язків мотивація підтримується за допомогою процедури управління ефективністю діяльності (не плутати з оцінкою персоналу, оцінкою діяльності і атестацією, які існують у вигляді періодичного підведення підсумків і руйнують мотивацію!). Окрім наявності в компанії такої процедури, важлива роль грамотної роботи керівника зі своїми підлеглими, ефективної роботи всієї організації, системи взаємин, прийнятої в компанії і т.д.